A Transformação Digital é apenas o primeiro passo

Mudar uma estrutura organizacional estabelecida e consolidada por décadas não é uma tarefa simples. Você pode iniciar pela TI, sem dividi-la.

O desafio da transformação dos negócios através da Transformação Digital já faz parte da discussão dos executivos das organizações. É tema central de inúmeros eventos e uma busca no Google pelo termo “Digital Transformation” nos retorna quase 15 milhões de resultados. Algumas empresas já estão desenvolvendo ações como a criação de incubadoras e “innovation labs”, mas em algumas destas experimentações, pelo menos no universo das que conheci, falta uma definição clara do “day after”, ou seja, o que fazer com os resultados destas iniciativas.

A questão chave é como transformar uma empresa sólida, com um modelo de negócios bem estabelecido, que está se engajando em ações digitais inovadoras, mas isoladas, em uma empresa realmente digital. Uma Transformação Digital não ocorre se ela ficar restrita a um enclave isolado da empresa, como dentro de um “innovation lab” que não se integra com a organização, processos e sistemas atuais.  

Uma sugestão para melhor entender o tamanho da disrupção e quão rápido deve ser a ação ou reação da empresa é analisar o potencial da Transformação Digital sob três camadas:

a) As mudanças na infraestrutura ou fundações que alicerçarão a transformação digital, como uso de cloud computing, DevOps, apps móveis, Inteligência Artificial, etc. Em que estágio estou neste caminho irreversível? Esta é base tecnológica para se fazer mudanças nos processos e modelos de negócio. Sem ela não se vai a lugar nenhum. Se você ainda não andou nesta direção, corra, pois está muito atrasado.

b) As mudanças nos elementos básicos do negócio, como o impacto do conceito de banco digital nos bancos e do omnicanal no varejo. Como minha empresa está considerando esta realidade? Esta camada afeta a organização como um todo e eventualmente pode afetar modelos de negócio. Estas mudanças já estão aparecendo aqui e ali, em todos os setores de indústria.

c) As fronteiras da disrupção, onde as grandes mudanças estarão ocorrendo. Por exemplo, o impacto dos veículos autônomos no ecossistema da indústria automotiva e adjacentes, como seguradoras. Mas, a onda de choques provocada pelos veículos autônomos atinge industrias que, à primeira vista, se sentem imunes à mudanças, como fast foods. Vale ler “33 Industries Other Than Auto That Driverless Cars Could Turn Upside Down”. Que estou fazendo em relação a isso? Esta camada transforma de forma significativa os modelos de negócio. Por exemplo um fabricante de veículos se transformando em empresa de prestação de serviços de deslocamento ou os veículos autônomos acabando com o modelo de seguros individuais.

O desafio é que o digital está se tornando tão ubíquo, afetando significativamente o comportamento da sociedade, consumidores, modelos de negócio, estruturas organizacionais e processos, que fica difícil saber por onde começar. Uma empresa digital tem estrutura organizacional e processos diferentes das empresas criadas no mundo pré-Internet. É mais voltada para experimentações e riscos. É mais aberta a ideias vindas de fora, criando condições de constantes desafios de mudanças. 

Mas, mudar uma estrutura organizacional estabelecida e consolidada por décadas não é uma tarefa simples.

Por que não começar a mudança pela área de TI? É um setor que usa intensamente tecnologia (é sua matéria prima) e pode emular, com adaptações, os modelos organizacionais das empresas de tecnologia da Internet. A partir daí, este modelo ágil pode se espalhar por toda a organização. 

Um exemplo muito interessante é o modelo da Spotify, como mostrado no artigo “Scaling Agile@Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds”, voltado para o desenvolvimento e entrega ágil e contínua, uso intenso de cloud. Portanto, com uma estrutura organizacional desenhada a partir destas premissas.

Os setores de TI tradicionais foram estruturados para replicar a estrutura da empresa da qual fazem parte e consequentemente não conseguem suportar adequadamente os modelos ágeis em sua plenitude. Um caso concreto de adoção deste modelo por toda a organização foi feito pelo banco holandês ING bank (em “ING’s agile transformation”), que demonstra que é perfeitamente possível uma organização tradicional e altamente regulada, como um banco, se tornar ágil e digital.

A tentativa atualmente mais popular de tornar a TI mais ágil é a proposta da “TI bimodal”. Todos falam nela, mas vejo uma falha em seu conceito. Este modelo propõe dividir a TI em dois pedaços, um que mantém o modelo atual, e outro, ágil, basicamente voltado para apps móveis. Esta divisão em duas partes negligencia o fato que as empresas do século 21 tem que ser inteiramente ágeis e não apenas parcialmente ágeis. As empresas que nasceram no mundo da Internet não são bimodais, porque não tem o legado para arrastar. São 100% ágeis. 

Um exemplo é a velocidade que a TI da Amazon entrega código: uma entrega a cada 11,6 segundos! Vejam um vídeo, ainda de 2011, “Velocity Culture” que explica como eles já faziam isso há sete anos atrás. Observem que é um modelo inserido no DNA da TI e da empresa. A velocidade de entrega de código afeta os processos de negócios que por sua vez, demanda mais velocidade de entrega. É um ciclo contínuo entre TI e o negócio. A transformação digital é isso: permitir que a empresa seja quase toda ou inteiramente baseada em processos digitais.  

O modelo bimodal, que mantém um sistema duplo, em que as empresas constroem lentamente a estabilidade dos sistemas de backoffice, enquanto lançam rapidamente produtos digitais, não atende mais as demandas dos negócios e os processos e mudanças organizacionais do mudo digital, como proposto pela que chamamos Quarta Revolução Industrial, termo que se disseminou a partir do último Fórum Econômico Mundial, em Davos. Sugiro ler o texto “This is the business model needed to master the Fourth Industrial Revolution”, para entender que em um mundo de exponencialidades, modelos lineares tornam-se obsoletos. 

O bimodal propõe manter a linearidade para os sistemas corporativos de TI, pois parte do pressuposto que o negócio continuará com modelos e processos lineares. A jornada da Transformação Digital está desafiando e criando rupturas em todos os setores de indústria, criando novos modelos de negócio e novas maneiras de fazer uma empresa operar. Mas, já começa a ficar claro que evolução exponencial da tecnologia e seus impactos não consegue ser absorvida em uma organização tradicional, que pensa linearmente.

É fato que muitas organizações, grandes e matriciais, respondem lentamente às mudanças no cenário tecnológico. O mundo exponencial demanda novo tipo de organização, que chamamos de organizações exponenciais ou ExOs (Exponential Organizations). Recomendo a leitura do excelente livro “Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it)” para um maior aprofundamento do tema.

O modelo bimodal isola funções de negócios, relegando as responsabilidades de gestão da mudança apenas para a TI.  Este é o ponto falho. A Transformação Digital acontecerá na empresa como um todo e não apenas na TI.  O resultado é que este modelo, em vez de benefícios, tende a aumentar o fosso entre o CIO e as áreas de negócio. O modelo bimodal estigmatiza o grupo encarregado dos sistemas de backoffice, que continuam atuando de forma mais lenta do que o grupo encarregado da construção de tecnologias digitais, que se sentem à margem das inovações e da transformação digital. Na prática, o bimodal cria um sistema de castas, com os profissionais encarregados dos sistemas atuais tendo a percepção de que não são inovadores. Isso cria uma cultura perigosa que pode levar a arquiteturas concorrentes e conflitantes. Uma empresa exponencial tem uma única arquitetura de sistemas, que permite a exponencialidade e, portanto, não pode ser segregada em partes. Tem que ser um único grupo.

Entretanto, todos sabemos que mudar uma empresa de grande porte, consolidada, não é fácil. O mesmo acontece com a TI corporativa, estruturada com processos e práticas solidificadas ao longo de décadas. Mas, mais cedo ou mais tarde temos que começar a mudar a cultura de TI. Bimodal pode ser o primeiro passo, mas não deve ser o objetivo final. É apenas uma etapa intermediária. A questão que deve ser respondida é por quanto tempo ainda manteremos os dois mundos (o do backoffice e o da inovação digital) trabalhando separadamente. Fazê-los trabalhar juntos é algo realmente desafiador.

Não existe “receita de bolo”, mas cada empresa, seu CEO e CIO devem buscar o seu próprio caminho.  Podem, por exemplo, criar um “challenger board” onde executivos de dentro da corporação, de outros setores de indústria (a quarta revolução industrial elimina as fronteiras entre as indústrias) e nativos digitais, criadores de startups, podem ajudar a desenhar e monitorar a estratégia digital da empresa. A vantagem de trazer gente de fora é que fica mais fácil propor eventual canibalização de produtos e serviços existentes, pois eles não têm vínculos emocionais com tais negócios.

Enfim, o ponto mais importante deste artigo é que Transformação Digital é apenas o primeiro passo. TI passa a ser o negócio. E com o negócio caminhando para ser digital e, portanto, exponencial, a TI deve agir de forma exponencial. Se a empresa operar na velocidade exponencial, o modelo bimodal se tornará automaticamente anacrônico. Use-o apenas como primeiro degrau. Não como objetivo.

Fonte: Cezar Taurion, partner da Kick Ventures e presidente do i2a2, Instituto de Inteligência Artificial Aplicada para CIO.

A mudança disruptiva só ocorre na convergência tecnológica.

E adotar tecnologias que ainda não se consolidaram é um desafio para qualquer empresa e seus executivos. Como enfrentá-lo?

A transformação dos negócios impulsionada pela Transformação Digital é hoje um dos assuntos mais “quentes” no cenário de negócios. É tema central de inúmeros eventos e, com certeza, uma preocupação e tanto para todos os executivos. 

Já a constatação de que a velocidade das mudanças é exponencial _ portanto, muito mais acelerada que a velocidade linear que supunham_ é assustadora para muitos. Assim como lidar com tecnologias emergentes tem sido um desafio. É uma difícil descobrir se determinado fenômeno tecnológico surgindo no horizonte é exagero, uma tendência ou um tsunami. As decisões de embarcar em uma tecnologia inovadora são arriscadas e têm, inevitavelmente, uma alta margem de incertezas. 

Por outro lado, o cenário de negócios está cada vez mais complexo e ameaçador. Para manterem-se vivas e relevantes, as empresas tem que continuamente se inovar.

As tecnologias emergentes representam o futuro de muitos setores de negócios, com potencial de criar e reestruturar indústrias em ritmo cada vez mais acelerado. Tornam obsoletas práticas tradicionais e provocam o surgimento de novas e melhores práticas, competências centrais, estratégias competitivas e modelos de negócio. É um cenário que as empresas têm que enfrentar. Simplesmente não têm escolha, a não ser se transformar em participantes ativas de ecossistemas  emergentes que podem redefinir seu próprio futuro. Ou correr o risco de perderem relevância e eventualmente desaparecerem.

Mas, o grande desafio para as empresas atuais é que as transformações são decorrentes da evolução exponencial de diversas tecnologias que, isoladamente, não parecem ameaçadoras. No entanto, quando conectadas, têm potencial de destruir setores tradicionais de indústria de um dia para o outro. Uma tecnologia disruptiva isolada não é suficiente para provocar mudanças substanciais, mas se conseguirmos “ligar os pontos” entre elas, compreenderemos o poder de disrupção que elas, combinadas, possuem. A mudança disruptiva ocorre, portanto, na convergência de tecnologias.  

Adotar tecnologias que ainda não se consolidaram é um desafio para qualquer empresa e seus executivos. Algumas questões básicas que precisam responder ao gerir sua adoção podem ser resumidas em:

1) Como avaliar, decidir e se comprometer com tecnologias emergentes, em face da extrema incerteza de sua viabilidade?

2) Como decidir se a adoção será agressiva ou se adotam abordagem de observação e espera? Quais os riscos e recompensas dessas estratégias?

3) Como lidar com as tecnologias emergentes no mercado no qual atuam, já que muitas vezes elas criarão novos modelos de negócio que baterão de frente com as atuais práticas e modelos adotados?

4) Quais as estruturas organizacionais serão necessárias para desenvolver, usar e comercializar tecnologias emergentes?

Nesse contexto, torna-se necessário monitorar continuamente as inovações que poderão mudar o futuro das organizações. Várias fontes de informação confiáveis mostram que o cenário de negócio está cada vez mais turbulento e instável. Podemos até criar um acrônimo CIVA ( Complexidade, Incerteza, Volatilidade e Ambiguidade) para exemplificar o cenário de negócio atual e futuro.  Os quatro fatores formadores do CIVA serão pano de fundo do cenário em que as empresas passarão a operar no 21.

O que nos leva à constatação de que o desafio não é olhar as tecnologias apenas, mas como as empresas disruptoras as estão usando para causar disrupção.

Uma análise da cadeia de valor e da dinâmica de mercado onde a sua empresa se situa pode ajudar nessa análise. 

As startups disruptoras estão mudando de forma significativa a maneira como a oferta e demanda são organizadas hoje. O que Uber e Airbnb fazem? Conectam a demanda (pessoas que querem transporte ou local de hospedagem) com a oferta (pessoas que tem veículos ou locais para oferecer), agregando os dois lados da cadeia, utilizando para isso as tecnologias disponíveis como mobilidade, os algoritmos inteligentes e a computação em nuvem. Estas tecnologias estão disponíveis a todas as empresas, mas enquanto as empresas tradicionais (incumbents) permanecem presas aos seus modelos de negócio, as disruptoras as usam para repensar a dinâmica do mercado. Atacar o mercado quebrando os paradigmas, sem comprar frotas de veículos ou construir prédios, mas diminuindo a assimetria de informações e reduzindo os custos de transação, oferecendo agilidade e praticidade. 

Uber e Airbnb entenderam que o mercado está em busca de soluções práticas e self service. Em nenhum lugar estava escrito que era necessário construir prédios para hospedar pessoas. E também não estava escrito que é obrigatório possuir uma frota de veículos para levar pessoas de um lugar a outro. 

A indústria fonográfica é outro exemplo interessante. O surgimento do iPod atendeu a uma demanda do mercado, insatisfeito com a dinâmica tradicional de consumo de música.  Para ouvir algumas músicas era obrigatório comprar diversas, que ficavam agrupadas em um CD. O iPod eliminou essa barreira. O Spotify foi além. Em um mercado em busca de custo zero, entendeu que por uma assinatura mensal o usuário ouve as músicas que quer, sem ter que dispender dinheiro em comprar um aparelho como o iPod. 

O Netflix também atende a uma insatisfação do mercado que precisava depender das grades das emissoras para assistir a um filme. O serviço acabou com essa prisão e permitiu que o usuário assistisse o filme quando desejasse, e não quando a operadora de cabo determinasse.

Começamos então a identificar um novo padrão. Essas empresas mudaram a dinâmica do mercado, entendendo que os modelos de negócio então predominantes geravam insatisfação nos usuários. 

Mas porque as empresas do setor não identificaram isso? Porque é difícil transformar um modelo de negócios de dentro de um modelo de negócios já estabelecido. As empresas tradicionais tendem a defender seu status quo, e seus executivos tendem a defender sua posição no contexto do status quo, pois foi nele que ascenderam às suas atuais posições de liderança.

Que lições podemos tirar?  Analisando a dinâmica do mercado, vemos que quando ocorrem distorções o potencial de disrupção aumenta exponencialmente. Vamos olhar algumas distorções muito comuns:

- Clientes subsidiando outros. Um exemplo são os seguros de veículos. Grande parte dos segurados utiliza pouco seus carros, mas pagam pelos que usam muito.

- Clientes comprando mais do que necessitam. Operadoras de TV a cabo oferecendo pacotes de 10 a 20 canais quando o cliente quer dois ou três canais apenas.

- Clientes não tendo acesso ao que querem quando e onde querem. Os serviços de suporte das operadoras de telefonia ou as entregas de mercadorias por varejistas que não permitem o cliente escolher o horário ou mudar o local da entrega dinamicamente. Um cliente tendo que ir buscar e entregar um veículo alugado no local indicado pela locadora.

- Experiência abaixo da que ele obtém com “best practices” de outras indústrias. O checkin fácil, self service e intuitivo via smartphones que conseguem nas empresas aéreas não é oferecido na maioria das redes hoteleiras tradicionais. A facilidade de localizar e agendar facilmente uma consulta em um médico conveniado não é oferecido pelas operadoras de planos de saúde.

- Preços fixos altos e inelásticos. A AWS conseguiu eliminar a necessidade de comprar servidores físicos e as demandas não atendidas de escalabilidade rápida que esses impunham.

- Custos de pesquisa altos. Empresas como Trivago facilitam busca por preços de hotéis e dispensam agências de viagem.

- Camadas de atores intermediários, aumentando custo e tempo das transações. Tipicamente uma operação de envio de dinheiro ao exterior ou um processo de compra, venda e registro de imóveis.

- Assimetria de informações entre clientes e fornecedores. Uma operação de negociação de inadimplência entre o devedor e empresa credora.

Estes fatores isoladamente ou conjugados oferecem risco de disrupção. As empresas tem que analisar a dinâmica do mercado onde se inserem e como seus clientes a percebem.

Como agir? Não existe receita pronta, mas os sinais de disrupção exponencial podem ser identificados aqui e ali, embora continuem sendo ignorados por muitos. São eles:

- Disrupção detetável. No início aparece uma startup com um modelo que afeta o modelo tradicional, mas é visto como curiosidade e seu efeito ainda é negligível no mercado. Tem 0,1%, 0,2%, 0,4% do mercado. De maneira geral é ignorado pelos executivos das empresas já existentes, pois nem aparece nas pesquisas. Menos de 1%! Grande erro, mas compreensível no pensamento linear!

- Disrupção se torna mais nítida. A startup começa a crescer e outras similares começam a despontar. Apenas pequena parcela do mercado as usa, mas começa a se delinear um novo modelo de negócios. Nessa fase temos 1%, 2%, 4%, 8%...”ah, mas é menos de 10% do mercado”! A reação típica das empresas é criar novas ofertas dentro de seu modelo para contra-atacar, usando o seu peso no mercado contra o “nanico” que se atreve a perturbar o estabilizado cenário de negócios.  Novamente, pensando linearmente, “tendo menos de 10% do mercado, vai demorar para ameaçar as grandes corporações dominantes”. Mas, no mundo exponencial, o crescimento é vertiginoso. Provavelmente uma demora na reação vai matar a gigantesca empresa dominante em breve.

- Disrupção é inevitável. Uma massa crítica é alcançada e o mercado tende a adotar em grande proporção a inovação. Estamos falando de 8%, 16%, 32%...hoje, por exemplo, já é comum ouvir “pegar um Uber” em vez de “pegar um táxi”.  Por parte das empresas tradicionais, tende-se a apelar para regulação como medida defensiva. Desespero de não saber como reagir e ver o mercado, antes dominado se esvair. O correto seria acelerar a transformação interna. Ter coragem de canibalizar seu próprio mercado.

- Disrupção passa a ser o “new normal”. O novo modelo predomina, e o antigo começa a desaparecer. Aqui o novo modelo está nos 20%, 40% e chega aos 80%...as empresas tradicionais que não conseguiram entender a mudança na dinâmica do mercado não sobrevivem ou perdem sua relevância.

É fundamental para o sucesso que a liderança da empresa tenha a clara compreensão da transformação e que esteja comprometida com ela. Não pode ser delegada a uma mera ação tática do CIO. O CEO tem que ser o patrocinador do processo.

Em resumo, não existe garantia nenhuma que o sucesso alcançado, solidez de marca, base de clientes, market share e resultados financeiros positivos de hoje garantam sua sobrevivência nos próximos 5 anos. Qualquer empresa desenhada para ser bem sucedida no paradigma da sociedade industrial do século 20 tem grande chance de não sobreviver ao paradigma digital do século 21.

Por Cezar Taurion, presidente do I2A2- Instituto de Inteligência Artificial Aplicada para CIO

Indústria 4.0: A Revolução Inevitável

Essencialmente, a transição para a 4ª Revolução Industrial passa pela adoção de um novo modelo de negócio digital. Pela perspectiva estratégica, a implementação das mudanças para este novo modelo deve garantir a integração interna vertical dos processos de produção, bem como a integração horizontal externa na cadeia de valor, com foco sempre implacável no cliente. Como consequência desta integração, o desejo do consumidor deve se materializar, em tempo real, na linha de produção, por meio da customização individual do produto, ou serviço, a ser ofertado. 

O processo de transformação é um movimento mundial que surge do posicionamento ativo do novo consumidor, também conhecido como prosumer, ou seja, aquele que, em alguns momentos, vira produtor da transformação do capitalismo pela economia de custo marginal quase zero e da adoção das novas tecnologias disruptivas, as quais geram um salto de eficiência e de integração econômica. 

Tudo indica que, em breve, veremos a transformação da forma como energizamos a atividade econômica, com a expansão do uso das fontes de energia renováveis descentralizadas, e a transformação da forma como movemos a atividade econômica, com a adoção de veículos elétricos e driverless (sem motorista). Atualmente, as empresas que buscam ter sucesso neste novo cenário econômico vivenciam esta jornada tanto como provedores de soluções para a transformação de seus clientes como protagonistas da própria transformação interna. 

A 4ª Revolução Industrial será tão densa que questionará a própria razão de existir das empresas. Todos os segmentos serão diretamente impactados. É apenas uma questão de quando isto irá acontecer. Por isso, é necessário que as empresas trabalhem a construção de sua estratégia pela perspectiva de reinventar seus processos para obter eficiência e flexibilidade com as novas tecnologias, num momento em que o produto/serviço é praticamente cocriado pela experiência que o usuário deve vivenciar. Como em toda transformação, seu sucesso somente será alcançado com pessoas sendo o epicentro da mudança. É indispensável preparar bem as equipes, identificar o que há de melhor nelas, desenvolver novas habilidades, fomentar a mudança de mindset, de forma q ue se tornem protagonistas da era digital.

Embora problemas de infraestrutura, qualidade da educação e lacunas de legislação sejam obstáculos em diversos projetos de implementação da 4ª Revolução Industrial, deve-se acreditar no potencial econômico do Brasil, no espírito empreendedor do brasileiro e nas novas tecnologias que surgem para transformar o mundo. A revolução é inevitável e prevê uma crescente integração entre diversas áreas de conhecimento para mudar radicalmente – para melhor – a vida das pessoas e o dia a dia das corporações.

Por Augusto Moura, CEO da IHM Engenharia para CIO.

Propaganda vive desafio de ser relevante com nova identidade

Dia mundial da atividade é nesta segunda e contar boas histórias exige muito mais do que antes

por PAULO MACEDO          publicado em 04 de dezembro, 2017

Propaganda também tem dia. A data desse instrumento que fomenta negócios e construção de marcas é comemorada nesta segunda-feira, 4 de dezembro. A atividade está passando por mudanças sintomáticas, mas, independentemente da forma, canais e metodologia, continua sendo essencial para a interação das marcas com pessoas de todas as gerações e núcleos de consumo.

Dados da WFA (World Federation of Advertisers), apenas de seus associados, que representam 90% do investimento global em publicidade, mostram que o volume anual é de US$ 900 bilhões. Na verdade, o PIB da comunicação de marketing em todo o mundo ultrapassa a marca de US$ 1 trilhão. No Brasil, pela métrica da Kantar Ibope Media, 3 anunciantes injetaram R$ 132 bilhões em 2016.

O temor em relação à subtração de investimentos com o digital já é coisa do passado. Na verdade, novas oportunidades estão surgindo e essa transição para uma era na qual a propaganda não tem cara de propaganda exige algo além dos elementos meramente estéticos e da escolha certa dos canais.

Leia o post completo em: http://grupom.com.br/propaganda-vive-desafio-de-ser-relevante-com-nova-identidade/

A realidade tá ganhando de você de 10×0? Vire o jogo.

Mudar, transformar, inovar são verbos intransigentes na realidade corporativa contemporânea. Ou você conjuga ou se ferra no jogo da sua vida profissional e na vida das suas marcas e da sua empresa. Mas há métodos para conjugá-los. Veja quais e sucesso.

A realidade está ganhando de você. Ela é mais rápida, mais complexa e mais inteligente que você. Admita, você está perdendo o jogo.

Fiz aqui um rápido apanhado de métodos, processos, sistemas, programas e movimentos que estão impactando a evolução das pessoas e das empresas nos últimos anos e que podem ser a chave da sua vitória. Minha intenção é antenar você em como a evolução está acontecendo e mostrar que embora pareça que estamos vivendo no caos e, de fato perdendo o jogo, que há ordem nesse caos. E que você precisar mudar para vencer, mas tem suporte para isso, não é vire-se e dane-se generalizado. Tipo, perdeu para sempre. 

Cada um dos itens abaixo pode e deve ser utilizado por você em sua vida profissional e em sua empresa. Parte deles evolui do mundo da tecnologia, mas pode perfeitamente ser aplicado na prática e na vida dos profissionais e empresas do setor da comunicação e do marketing. Basta vontade de aprender e coragem para implementar.

Todos estão ampla e generosamente explicados e detalhados na internet, portanto você não tem nenhuma desculpa para não conhecê-los minimamente. Aqui é um micro basicão para contaminar você do vírus da transformação. Ao seu alcance, na tela mais próxima.

Design Thinking – É um método de estratégia. Não tem diretamente a ver com o design estético a não ser pelo conceito de que o desenho pode conter a solução. Só que estamos falando aqui do desenho de pensamentos estratégicos para empresas. Como é um método, tem processos. Esses processos conduzem a formas diferenciadas para solução de problemas, incorporando modelos avançados de captação de informação, análise de conhecimento e, ao final, propostas de solução. Estimula soluções criativas e o pensamento empresarial fora da caixa. Seu ganho está em ser um atalho metodológico para a inovação.

Growth Hacking – Como o nome diz, trata-se de haquear o crescimento. Traduzindo: encontrar brechas de expansão dos negócios que os métodos e processos tradicionais de crescimento das empresas não consegue. Essas brechas são atalhos para o crescimento acentuado e mais acelerado. O cirador do termo é um cara chamado Sean Ellis, que resume seu método como “marketing orientado a experimentos”. Experimentos que detonam gatilhos de expansão em curto espaço de tempo.

Lean & Agile – São processos de desenvolvimento fundamentalmente utilizados em projetos de tecnologia, mas servem para qualquer projeto que envolva o desenvolvimento de alguma coisa. Lean é simples. Agile é rápido. Lean é um método de abordagem. Agile é o processo de desenvolvimento em si. O princípio de ambos é quebrar a cadeia tradicional de desenvolvimento. Projetos que antes demoravam meses são feitos em semanas. Isso porque a cadeia é quebrada em vários pedaços e cada pedaço tem começo, meio e fim. As entregas são ágeis e são chamadas de sprints. Assim, coisas acontecem muito, muito rápido e os resultados são medidos imediatamente. Isso permite testes velozes, conclusões em cima do que foi testado e ajuste imediato, antes de partir para a próxima fase. Aumenta substancialmente a eficácia no desenvolvimento, reduz substancialmente os custos e acelera exponencialmente a agilidade dos processos.

Teste A/B – É um pedaço importante de todas as metodologias acima. É um teste mesmo, como o nome diz. Você não testa nada efetivamente pronto, mas conceitos, hipóteses. Só que testa de verdade, no mercado, mas em pequena escala e em ambientes controlados de poucos usuários/consumidores. Chama teste A/B porque você coloca duas variáveis em compração uma com a outra e vê aquela que performa melhor. A que se sair pior é descartada. Os testes A/B podem ser contínuos e, como se disse aqui, são parte dos processos descritos acima porque colocam os resultados na mesa não mais na base do eu acho, mas com o fundamento das respostas do mercado real.

Canvas – É um sistema, um modelo de organização de etapas para a criação, desenvolvimento e implantação de um negócio, uma empresa inteira mesmo, ou parte de um negócio, um simples projeto. Essas etapas são colocadas num quadro (daí o nome canvas). O modelo foi criado por um teórico do desenvolvimento empresarial chamado Alexander Osterwalder. Em linhas básicas, está dividido em 4 partes: Como, O Que, Para Quem e Quanto. Cada uma dessas etapas está subdivida em outras sub-etapas. Por exemplo, na etapa Como, temos como subdivisão as atividades-chave, os recursos-chave, a rede de parceiros, etc. No caso do O Que, temos fundamentalmente a Proposição de Valor do negócio, etc. Cada etapa tem um peso e a cada uma deve ser atribuído em tempo de execução. Enfim, aquilo que antes cada empresa fazia de um jeito diferente, Osterwalder propõe que seja feito de uma forma única, já testada e validade com sucesso. O empirismo ganha um método.

War Room – É uma dinâmica gerencial de operações. Você conhece ou já ouviu falar. Você coloca numa sala profissionais com especialidades diversas e complementares. Alguém orquestra. A sala de guerra é literalmente a cópia de uma central militar de operações de batalha, em que a realidade de mercado está na mesa o tempo todo e as respostas precisam ser em tempo real. Para isso há critérios e métodos. Há dinâmicas e mensuração de resultados imediatos. Algumas grandes empresas já incorporaram esse sistema ao seu cotidiano de mercado, monitorando e gerindo projetos, campanhas, ações de mercado em geral. Bastante utilizado hoje pelas áreas de marketing em função da revolução digital, em que tudo acontece muito rápido e a resposta em tempo real passou a ser necessária.

Crowd e Open Sourcing – São coisas diferentes, mas cujo princípio é o mesmo. Crowdsourcing é você permitir que terceiros participem do entendimento e proposta de soluções de um problema corporativo. Opensourcing, mais típico do mundo da tecnologia, é quando você abre o código para que profissionais fora da empresa enriqueçam seu desenvolvimento com suas colaborações. Em ambos os casos o pressuposto é que as empresas hoje não têm todas as soluções dentro de casa e que abrir para a colaboração de comunidades terceirizadas de forma colaborativa faz um enorme sentido. Faz mesmo.

Hackathon – Esse você certamente também já ouviu falar. É um processo participativo de pessoas ou grupos de pessoas que se reúnem com uma tarefa específica a ser concluída num tempo (curto) dado. Os desafios são lançados e as pessoas, reunidas num único espaço físico geralmente, se entregam a tarefa de apresentar soluções para esses desafios. É uma dinâmica muito utilizada entre startups, mas a verdade é que pode perfeitamente ser encarado como um método em busca da inovação acelerada. Funciona extremamente bem para esse fim e empresas em geral cada vez mais lançam mão desse sistema para endereçar problemas reais de mercado que enfrentam.

Startups – Como o nome diz, são operações em estágio primário de desenvolvimento, que estão começando. Mas da forma como elas foram se desenvolvendo nas últimas cinco décadas, muito pela contribuição de uma cultura avançada de negócios criada e alimentada no Vale do Silício, as startups são hoje um elo cada vez mais vital na cadeia de desenvolvimento dos negócios em todos os setores. Elas usam a maior parte dos métodos, programas e sistemas citados até aqui. Por isso são ágeis produtoras de inovação e soluções fora da caixa. Podem também ser entendidas como parte das dinâmicas operacionais das companhias em busca de excelência e otimização de resultados.

Makers – É um movimento. Mas um movimento com metodologias, processos e propósito, totalmente inserido no ambiente corporativo contemporâneo. Makers significa fazer como se fazia antigamente, derivado do faça você mesmo. As soluções são criadas e providas para pequenas partes de uma cadeia de valor. Mas tem o poder de transformar toda a cadeia de valor em que estão inseridas. O princípio é utilizar pedaços de coisas e sistemas, remonta-los de forma inusitada, criativa e eficiente, fugindo da ideia da linha de produção industrial, repetitiva e nada original. Todas as soluções, objetos e sistemas criados pelo Maker Movement são em código aberto e evoluem de forma colaborativa. Makers se transforma mais e mais num movimento que pode contribuir para o avanço das empresas modernas, com soluções simples, inovadores e altamente eficientes.

E para concluir, um estímulo final: você pode dominar a realidade e tira dela o que ela tem de melhor para oferecer. Mas se você não mudar as regras do jogo a seu favor, não terá qualquer chance. Aprenda com esses métodos avançados de como vencer e vá pra cabeças.

Fonte: Proxxima