Era da informação? Era do cliente? Não, esta é a era da urgência.

Se sua organização ainda tem a esperança de liderar uma corrida sem linha de chegada nos dias de hoje, precisa ser reconcebida para se tornar adaptável e muito rápida na saída dos pit stops. Quando se concorre em mercados que se movimentam com muita rapidez, o mais provável é ficar para trás. Veja a seguir o que é necessário para se preparar. 

Aceite o imperativo da urgência

Cultue a velocidade. Jeff Bezos, em carta a acionistas da Amazon, afirmou que a maioria das decisões precisa ser tomada com cerca de 70% das informações que gostaríamos de ter. Portanto, você será lento se esperar até ter 90% delas. “Se você for bom em correção de rota, errar pode ser mais barato do que você imagina, enquanto ser lento sairá caro com certeza”, ponderou o todo-poderoso da Amazon. 

Mude para a estratégia emergente. Trata-se de uma busca incansável da melhor maneira de criar valor por meio de oportunidades e ações. 

Promova a agilidade

Libere a tomada de decisão. Os funcionários deverão ser estimulados a tomar decisões em tempo real.

E, muitas vezes, quem decide são parceiros ou mesmo clientes. O processo se parece mais com uma rede do que com uma cadeia de comando.

Repense a estrutura. Quanto mais interconectada for a organização e mais distribuída for a tomada de decisão, mais fácil será manter o alto desempenho. É preciso eliminar a hierarquia desnecessária.

Invista em capacitação

Personalize os programas educacionais para os talentos. Eles devem ser adequados aos indivíduos – é isso que fará com que o senso de urgência seja desenvolvido.

Repense o modelo de liderança. Parta do pressuposto de que a liderança pode vir de qualquer parte e não é mais designada, e sim conquistada. A nova liderança se baseia na capacidade de adaptação e na coerência com a essência da organização.

Cuide da identidade como fonte de estabilidade

Escolha uma fórmula de gestão, seja qual for. As empresas mais saudáveis seguem uma receita e não a mudam ao sabor dos ventos.

Cultive um propósito, valores e conexões sociais. Com isso, alinhe os indivíduos em torno de princípios comuns. Uma organização não pode mais ser concebida como uma coleção de papéis e processos.

Pare com a correria! 

Ironicamente, gerenciar com urgência pode deter o ciclo infindável de reorganizações a que as grandes empresas se dedicam cada dois ou três anos. Ao combinar urgência com agilidade, capacitação e identidade, uma organização pode tornar-se rápida e duradoura.

Fonte: Revista HSM

Serviços digitais estão falhando e diminuindo produtividade.

Pesquisa conduzida pela Riverbed revela grande lacuna na transformação de estratégias digitais em desempenho.

Tomadores de decisões nas empresas concordam que otimizar o desempenho digital é essencial para o desempenho dos negócios, enquanto 98% concordam que o digital, incluindo a entrega de serviços digitais e aplicações, é fundamental para o futuro dos negócios. É o que revela estudo da Riverbed.

No entanto, ainda de acordo com o levantamento, 95% desses mesmos tomadores de decisão afirmam que as principais barreiras –incluindo reduções orçamentárias, redes legadas e falta de visibilidade – estão impedindo o avanço das estratégias digitais e atrapalhando o desempenho e a experiência do cliente exigidos no mundo digital atual.

A pesquisa global, que inclui respostas de mil tomadores de decisões de empresas com receitas superior a U$ 500 milhões em nove países, também descobriu que, enquanto os serviços e aplicativos digitais são críticos para o sucesso dos negócios, 80% dos entrevistados relataram que serviços digitais e aplicações essenciais estão falhando pelo menos algumas vezes por mês.

Demanda latente

A necessidade das empresas em fornecer uma experiência digital bem-sucedida para clientes, parceiros e funcionários é bem reconhecida e continua crescendo em importância. Cerca de 91% dos tomadores de decisão de negócios globais concordam que o fornecimento de uma experiência digital bem-sucedida é ainda mais importante para os resultados financeiros da empresa do que há três anos.

Da mesma forma, 99% dos tomadores de decisões de negócios globais acreditam que sua empresa se beneficiaria com a melhoria do desempenho dos serviços digitais e aplicações. E isso é percebido primariamente por meio de:

– Melhor experiência e satisfação do cliente / usuário (53%);

– Maior agilidade do mercado (49%);

– Aumento de receita / vendas e rentabilidade (49%);

– Maior produtividade dos funcionários (49%);

– Menor tempo de colocação no mercado (48%).

Obstáculos para implementação de uma estratégia digital são reais

No entanto, é amplamente reconhecido que os sistemas com desempenho inadequado hoje são uma limitação fundamental para uma estratégia digital bem-sucedida. De fato, dos 95% dos tomadores de decisão que disseram que enfrentam desafios significativos para alcançar uma estratégia digital mais bem-sucedida, a grande maioria encara múltiplos desafios, incluindo:

– Restrições orçamentárias (51%);

– Infraestrutura de TI legada excessivamente complexa ou rígida (45%);

– Falta de visibilidade total em toda a experiência digital ou do usuário final (40%);

– Falta de pessoal disponível ou devidamente qualificado (39%);

– Falta de adesão da liderança na priorização de iniciativas digitais (37%).

Falhas constantes

Entre os entrevistados, quase 80% dos que afirmaram que serviços digitais e aplicações essenciais estão falhando pelo menos algumas vezes por mês e impactando a produtividade e a experiência do usuário final, afirmam que enfrentam quase uma em cada quatro falhas várias vezes por semana.

Quando serviços digitais críticos falham, cada minuto é importante. Metade dos entrevistados diz que o tempo máximo aceitável para resolver problemas de desempenho digital é de uma hora, e quase 20% disseram em poucos minutos, reconhecendo que uma falha no serviço digital pode custar milhões de dólares em receitas perdidas e impactar significativamente a fidelidade do cliente e marca reputação.

Os líderes empresariais estão bem conscientes do impacto que essas falhas tem em seus negócios. As conseqüências expressas incluem:

– Perda de vendas e receita (42%);

– Lançamentos atrasados ​​de produtos (41%);

– Perda de clientes (41%);

– perda de fidelidade à marca (41%);

– perda de produtividade dos empregados (40%).

Renovando as capacidades

Líderes empresariais inteligentes estão procurando dar maior ênfase às ferramentas de gerenciamento e infra-estrutura subjacentes aos serviços digitais. De fato, 99% dizem que a visibilidade em toda a experiência digital é fundamental para medi-la e gerenciá-la com sucesso; e 98% dos tomadores de decisão de negócios globais acreditam que uma arquitetura de TI moderna que oferece maior agilidade é importante para melhorar o desempenho digital.

As empresas também dizem que a hora de agir é agora. Ainda mediante a pesquisa, 77% dos tomadores de decisão globais dizem que é fundamental que suas empresas invistam na melhoria da experiência digital para usuários ou clientes nos próximos 12 meses. As principais áreas apontadas para se fazer investimentos nos próximos 12 meses incluem:

– Modernização de redes e infraestrutura para maior agilidade (60%);

– Capacidade de monitorar e gerenciar melhor a experiência digital do usuário final (59%);

– Melhorar as capacidades do service desk (59%);

– Acelerar o desenvolvimento de aplicações (58%).

Um número significativo desses mesmos tomadores de decisão também identificou as soluções em nuvem e as tecnologias emergentes como principais impulsionadoras da experiência digital. Quase todos, 99%, acreditam que o uso de tecnologias de nuvem são importantes para a estratégia digital de suas empresas e os líderes de negócios gostariam que suas empresas investissem em tecnologias emergentes como:

– Análise de dados (60%);

– IoT (59%);

– Tecnologia Blockchain (48%);

– Aprendizado de Máquina (47%);

– Inteligência Artificial (47%);

– Realidade Virtual (36%);

– Redes 5G (21%).

Fonte: ITForum365.

Opinião - Brand publishing é uma evolução do branded content.

A marca não deve posicionar-se na frente do conteúdo, mas como um elemento que agrega valor para a pessoa.

Cientes de que ninguém gosta de ser interrompido quando está consumindo conteúdo de seu interesse, os profissionais de comunicação há tempos buscam alternativas para conectar as marcas ao público sem que se mostrem invasivas. Como consequência, o branded content cresce a passos largos e se firma como estratégia de transição do marketing de interrupção para o marketing de permissão. Mas existe outra, mais praticada do que divulgada: o brand publishing.

O brand publishing é a evolução do branded content. O branded content é todo conteúdo produzido para uma marca onde o produto ou serviço faz parte do conteúdo não como o protagonista, mas como um elemento da história a ser contada. Utiliza a notoriedade e audiência de veículo de mídia para levar sua mensagem ao público daquele canal. 

Um desafio do branded content é unir os interesses de três partes: do usuário, que prefere a menor interrupção possível; do veículo de comunicação, que quer introduzir a marca, mas ao mesmo tempo utilizar a sua própria linguagem para que o conteúdo não seja percebido como publicidade; e da marca que busca com essa estratégia promover um produto ou serviço. No brand publishing, as marcas não publicam seu conteúdo em veículos de terceiros. Elas criam as suas próprias audiências e se transformam no próprio veículo de comunicação. Nessa plataforma de comunicação, geralmente sites, plataformas sociais ou canais no YouTube, a marca fala sobre muito mais do que apenas o produto ou serviço vendido. O conteúdo abrange todo o segmento em que ela atua.

A principal vantagem dessa estratégia é criar relevância para as marcas no meio digital através da produção de conteúdo relacionado aos interesses e paixões do público-alvo. Uma forma distinta/autêntica de conseguir visibilidade para a marca, produto ou serviço. Afinal, o cliente não está necessariamente interessado naquilo que a empresa quer vender, mas sim nas suas próprias necessidades e desejos. Ao construir sua própria audiência, a marca consegue ter maior assertividade no conteúdo produzido e atingir o público interessado naquele assunto. Ao utilizar um veículo de mídia de terceiros, como revistas, jornais e sites, é imprescindível contextualizar o conteúdo para que seja compreendido pelo público.

Para tornar a marca um veículo de informações sobre determinado assunto (enquanto veículo de comunicação), é preciso produzir conteúdo em volume e postar com frequência e constância, além de tempo indeterminado. A produção de conteúdo não pode ser pontual, de curto prazo ou criada apenas uma vez para uma campanha ou ação específica.

Uma estratégia de brand publishing poderosa no ambiente digital começa por entender o que o público da marca está buscando, em quais plataformas, de que maneira o conteúdo é consumido em cada uma delas e como funcionam os algoritmos que vão distribuí-lo. Após entender esses pontos e alinhá-los com os valores que quer transmitir, a marca vai utilizar sua expertise no segmento para responder as questões dos consumidores, ao mesmo tempo em que se insere de forma orgânica em suas vidas agregando valor no seu dia a dia. Assim, se torna referência sobre o assunto, o que acaba se convertendo em vendas e em brand love.

A compreensão de que o público não está interessado na sua marca, nem nos seus produtos ou serviços, mas sim neles mesmos e nas suas próprias necessidades e desejos, é fundamental para construção da estratégia de brand publishing. Consequentemente, a marca não deve posicionar-se na frente do conteúdo, mas como um elemento que agrega valor para aquela pessoa e isso implica, em algumas ocasiões, abrir mão da promoção do produto ou serviço para estreitar ainda mais a relação com seu público.

Por Luther Peczan, Vice-presidente de brand publishing da Webedia pata Meio & Mensagem

Opinião - A obsessão por métricas está matando a nossa performance?

Um artigo assinado por Jerry Muller na Fast Company, com o título “Our obsession with performance data is killing performance”, jogou uma luz em algo que vem me incomodando nos últimos tempos. Não é um assunto que converso rotineiramente, mas é uma percepção que não sai da minha cabeça. O artigo me abriu a mente.

O autor do artigo diz que a “fixação por métricas” é um fenômeno ocorrendo nas organizações atualmente, inclusive órgãos de governo e instituições educacionais. Isso ocorre sob a crença de que é possível – e desejável – substituir o julgamento profissional (adquirido por experiência pessoal e talento) por indicadores numéricos de desempenho comparativo com base em métricas estabelecidas. E, estendendo o conceito: que a melhor maneira de motivar as pessoas dentro dessas organizações é atribuir recompensas e penalidades ao desempenho medido. Tipicamente, as recompensas podem ser monetárias ou por reputação na forma de rankings e avaliações.

O efeito negativo mais perverso da “fixação por métricas” é sua propensão a incentivar o jogo: isto é, incentivar os profissionais a maximizar as métricas através de ações que podem confrontar o objetivo maior da organização. E o autor cita 2 exemplos bem angustiantes. Se a taxa de crimes graves em uma região for a métrica para a decisão de promoção de policiais, então alguns policiais poderão decidir intencionalmente por não registrar crimes ou rebaixar a categoria de delitos graves para pequenas contravenções. Ele cita um outro exemplo, dessa vez com cirurgiões. Quando as métricas de sucesso e fracasso são tornadas públicas, afetando a reputação e a renda de cirurgiões, alguns desses profissinais melhorarão suas pontuações nas métricas recusando-se a operar pacientes com problemas mais complexos, cujos resultados cirúrgicos são mais prováveis de serem negativos. E aí? Ficou incomodado? Eu também!

Jogo!! Essa é a palavra por trás das métricas: como jogar o jogo para que as métricas cheguem no resultado esperado? Quando a recompensa está totalmente vinculada ao desempenho medido, o foco nas métricas cria uma arena de jogo, onde todos investem energia para aprender a jogar o jogo. Mas não é só isso. A atenção plena nas métricas pode levar a uma variedade de conseqüências sutis, não intencionais, porém negativas. Uma das piores é o possível deslocamento de metas, que pode vir de formas diferentes. Imagine que a manutenção do seu emprego ou o seu aumento salarial é completamente dependente do desempenho resultante de determinadas métricas. É quase natural que você se concentrará arduamente em satisfazer essas medidas, colocando todo seu esforço nelas, muitas vezes à custa de outros objetivos organizacionais mais importantes que não são medidos. Agora imagine isso se repetindo em todos os níveis de uma organização. Tal miopia é mais comum do que imaginamos.

Outro efeito negativo é a obsessão pelo curto prazo. E cita uma declaração do sociólogo norte-americano Robert Merton que afirma que as metas de curto prazo estão crescendo em detrimento de objetivos de longo alcance. Esse é um problema endêmico nas empresas, especialmente as de capital aberto, que sacrificam planos de longo prazo e o desenvolvimento da organização para colocar foco nos objetivos do relatório trimestral.

E, finalmente, Jerry vai no centro da questão. Ao contrário da crença do senso comum, as tentativas de medir a produtividade por meio de métricas de desempenho podem desestimular a iniciativa, a inovação, a experimentação e a aceitação de riscos. A origem desse problema é que, ao considerarmos que as pessoas serão avaliadas com foco em métricas de desempenho, elas serão incentivadas a se concentrar apenas no que as métricas medem. Tal comportamento inibe a inovação, desencorajando fazer algo ainda não estabelecido ou que nem sequer foi experimentado. O fato é que inovação envolve experimentação, e a experimentação inclui a possibilidade de falhas, erros e fracassos. Ao mesmo tempo, recompensar os indivíduos exclusivamente pelo desempenho individual medido pode diminuir o senso de propósito comum, bem como as relações sociais que motivam a colaboração e a eficácia. Em vez disso, tais recompensas podem promover a concorrência de indivíduos dentro de grupos que deveriam se cooperar.

Jerry afirma que direcionar as pessoas de uma organização para concentrar seus esforços em uma faixa estreita de recursos mensuráveis pode degradar a experiência de trabalho. Sujeitas a rígidas métricas de desempenho, as pessoas são forçadas a se concentrar em objetivos limitados, as vezes impostos por líderes que não tem entendimento holístico do trabalho que fazem. Não existe estímulo mental para as pessoas resolverem problemas e nem entusiasmo e iniciativa para se aventurar no desconhecido, porque o desconhecido está além do mensurável. Em resumo, o elemento empreendedor da natureza humana é sufocado pela fixação nas métricas.

Obviamente que não podemos ser negligentes e levianos aqui. A implementação de métricas dentro das organizações é extremamente necessário, importante e saudável. Só é possível gerenciar aquilo que se mede, portanto me parece impossível administrar bem um negócio sem contar com adequados mecanismos de aferição dos resultados, independentemente do tamanho ou do tipo da empresa. Cabe dizer que a definição de métricas adequadas é plenamente dependente da definição e clareza do planejamento estratégico e dos objetivos de negócio. Com isso em mãos, a elaboração e a gestão dos indicadores de desempenho poderão ser direcionadas para o monitoramento da evolução dos resultados do negócio e servir como referência para o processo de tomada de decisão e a criação de estratégias de melhoria. Aqui estamos falando de indicadores estratégicos, de produtividade, de qualidade e de capacidade, além de indicadores de performance e evolução do capital humano da organização. O problema ocorre quando empresas, na ânsia de controlar e mudar o curso de suas operações, estabelecem uma enorme quantidade de indicadores e variáveis, criando um mundo a parte da essência e do propósito de seu negócio. É esse o ponto do artigo que analiso aqui e não uma reação à adoção de métricas pelas empresas.

Por fim, organizações escravas de métricas acabam motivando os funcionários que tem muita iniciativa a agir fora de sua essência comportamental, por conta da cultura estabelecida do desempenho responsável. É por isso que profissionais inquietos, inovadores, com perfil empreendedor e questionadores são expelidos das organizações, as vezes por conta própria, outras vezes por decisão das empresas. Existe uma tendência desse contexto ser mais intenso nas grandes estruturas. O fato é que, quanto mais a organização direciona a preencher as suas caixas com recursos focados no desempenho que será medido e recompensado, mas ela repelirá aqueles que pensam fora dela.

Por Mauro Segura, líder de marketing e comunicação da IBM Brasil para a Meio & Mensagem.

Estudo da iProspect aponta crescimento de 86% no valor investido em anúncios em redes sociais.

A  iProspect, agência de marketing full performance presente em 54 países divulga o estudo “Paid Social Trends” apresentando as tendências das redes sociais referente ao ano de 2017.

Esta edição mostra que o investimento em anúncios pagos em redes sociais cresceu 86% comparando o ano inteiro de 2017 a 2016. Já em relação ao terceiro trimestre de 2017 cresceu 72%.  A pesquisa foi realizada com mais de 210 marcas, cujas ações abrangem investimentos em vários países, incluindo o Brasil.

Gustavo Macedo, diretor da iProspect no Brasil, comenta que o aumento no quarto trimestre de 2017 não está fora de sintonia com o aumento do mesmo período do ano anterior. “Este aumento é impulsionado pelos avanços no espaço social pago, que continuam a melhorar o desempenho nas áreas de resposta direta, conscientização, crescimento da marca, prospecção e aquisição de novos clientes. Os clientes continuam a ver fortes resultados em anúncios pagos, construindo dados primários para impulsionar melhor performance  em todos os canais”, explica.

No quarto trimestre, o investimento em vídeo representou 44% do total gasto no Facebook, os números de investimento em vídeo aumentaram 67% em relação ao trimestre anterior e 19% em relação ao ano anterior. Esses avanços foram devidos ao crescimento de investimento em vídeo na maioria das marcas.

Os anúncios pagos em redes sociais tornou-se parte integrante do plano de mídia das grandes empresas, apoiando objetivos desde a conscientização até a conversão. Nos últimos doze meses, a iProspect continuou a aproveitar as melhores práticas da plataforma, projetar práticas específicas para cada cliente e trabalhar com o Facebook para identificar novas formas de operação. Como resultado, temos taxas de conversão altas. No quarto trimestre, registraram uma taxa de conversão de 9,1%, de 4,71% no terceiro trimestre, e de 8,4% no quarto trimestre de 2016.

“No geral, a família de aplicativos e serviços do Facebook continua ser um forte impulsionador de impressões qualificadas, cada uma delas representando oportunidade de conduzir comportamentos de usuário desejados mais específicos que têm grande impacto nos negócios dos clientes. A iProspect tem visto um desempenho estável e confiável por vários anos. A combinação certa de segmentação e blocos de anúncios permite alcançar aos clientes altamente qualificados e direcionar ações imediatas nas vendas offline. O papel dos anúncios pagos mostra que é um poderoso condutor da nova aquisição de clientes por meio de esforços de prospecção”, afirma Gustavo Macedo.

Já no Twitter os gastos estão em declínio novamente, queda de 56% em relação ao ano anterior, mas apenas 44% em relação ao trimestre anterior. Ano após ano, o gasto está em baixa devido ao foco cada vez menor do Twitter em táticas de resposta direta. Além disso, 29% dos gastos do Q4 no Twitter foram alocados para gerar cliques em site e 22% para o novo recurso de divulgação em vídeo, que estão sendo bem aceitos. Os dados indicam que podemos antecipar um crescimento significativo no investimento do Twitter durante o curso de 2018.

Os gastos no Pinterest subiram 132% em relação ao ano anterior e 56% comparado ao trimestre anterior. Estes aumentos substanciais foram impulsionados em parte pelos avanços estratégicos que o Pinterest fez em suas competências de anúncio em 2017. O aumento tanto no gasto anual geral, quanto no investimento do quarto trimestre é devido ao fato de os clientes de bens de consumo continuar a gastar e se concentrarem no período de férias, buscando entretenimento.

Para aproveitar os recursos exclusivos do Pinterest, especialmente em relação ao visual da pesquisa, a iProspect recomenda que os anunciantes repensem suas estruturas tradicionais de medição e considerando janelas de lookbackmais longas e métodos alternativos de aproximação. Já no Snapchat os gastos caíram 31% em relação ao ano anterior, mas aumentaram 40% em relação ao trimestre anterior. O crescimento é em grande parte o resultado de um aumento no número de marcas que agora investem em publicidade na plataforma.

O quarto trimestre é consistentemente o período mais movimentado do ano para muitas empresas, por isso, não é incomum ver o crescimento no investimento de anúncios em redes sociais, pois e o período que existe um esforço maior para atingir metas anuais e capitalizar o período de férias. “À medida que as plataformas continuam a investir em atualizações de recursos e ferramentas de publicidade expandidas, as oportunidades para as marcas usarem recursos sociais pagos para dar suporte aos seus objetivos de negócios também aumentam” finaliza Gustavo Macedo.

Relatório completo pode ser acessado aqui.

Fonte: ProXXima

Estudo aponta que 87% dos consumidores deixam de comprar de uma marca por atendimento ruim.

O atendimento ao cliente é realmente um assunto delicado. A central tem como objetivo dar suporte ao cliente e solucionar as questões que são necessárias. Trazer uma experiência positiva ao consumidor está se tornando cada vez mais imprescindível.  Segundo a NewMediaVoice’s, 75 bilhões de dólares foram perdidos por conta de um atendimento ruim.

Algumas práticas e atitudes podem ser evitadas para que o cliente saia mais satisfeito com o atendimento.

Mentir parece algo óbvio, mas a realidade é um pouco diferente. 26% das mentiras no local de trabalho são contadas com o objetivo de agradar um cliente. Mesmo que a situação seja crítica, ser transparente é um dos pontos principais para um atendimento. É de extrema importância construir uma relação de confiança com o cliente para que ele possa se manter engajado.

Não oferecer canais para que o seu cliente entre em contato, é algo que irrita bastante o consumidor. Ser inacessível pode intensificar a probabilidade de perder o cliente. A falta de canais pode fazer com que o consumidor procure a concorrência. Aliás, segundo o estudo A Percepção do Consumidor sobre o Atendimento, realizado pela NeoAssist, 87% dos entrevistados deixaram de comprar uma marca por conta de um atendimento ruim.

Deixar o cliente sem atualizações. O importante é deixá-lo a par de toda a situação. Caso ele necessite esperar, é preciso explicar o porquê. Explicar os procedimentos que estão sendo realizados, pode ajudar a diminuir a ansiedade e assim a conversa poderá fluir de uma forma mais assertiva.

Segundo o estudo Percepção do Consumidor sobre o Atendimento, um dos pontos que mais frustra o consumidor é quando o atendente não consegue resolver o seu problema. Uma forma de amenizar a questão é treinar os operadores. Empoderar a equipe pode passar mais credibilidade e confiança.

A retenção do cliente está se tornando cada vez mais importante para a saúde financeira de uma empresa. Garantir uma experiência positiva é um passo muito importante para fidelizá-lo e, além disso, engajá-lo.

O texto foi baseado no artigo publicado pelo Customer Think.

Fonte: E-commerce Brasil

Marketing por geolocalização: conheça 4 vantagens dessa estratégia.

Em meio a um mercado tão competitivo, destacar-se é a única maneira de sobreviver. Dessa forma, a maioria das empresas vem utilizando a segmentação para atrair clientes. Mas, afinal, vale a pena expandir essa estratégia e aplicar o marketing por geolocalização no seu negócio?

Se você ainda tem alguma duvida, este post é para você! A seguir, entenda de vez como este tipo de marketing funciona e quais as 4 principais vantagens obtidas com a aplicação do recurso para companhias de todos os portes:

O que é marketing por geolocalização?

Imagine que o consumidor coloque os pés em um shopping e receba, em seu celular, um SMS avisando que sua loja favorita possui itens em promoção. Não seria uma ótima maneira de atraí-lo?

Na prática, é isso que o marketing por geolocalização faz. Uma vez conhecida a localização do público-alvo, esse tipo de estratégia permite que organizações interajam com o público por meio de uma mensagem apropriada e em um momento oportuno para ganhar de vez sua atenção.

A intenção do marketing por geolocalização é, assim, promover uma experiência que agregue valor ao consumidor, aumentado ao mesmo tempo a lealdade de seus clientes, a popularidade da marca e o número de vendas.

O sucesso da estratégia só foi possível com o avanço da tecnologia: os smartphones conectados à internet vinte e quatro horas por dia permitem que as companhias conheçam as movimentações, preferências e desejos dos consumidores, transformando tudo isso em dados a serem analisados e utilizados como recursos para se fazer marketing.

Planejar para promover ações eficientes

Toda estratégia baseada no marketing por geolocalização não pode ser feita ao acaso: as campanhas só devem ser colocadas em prática quando seus idealizadores tiverem plena certeza de que conversam bem com o ambiente e com a atividade do público-alvo. Além disso, a utilização do recurso deve sempre levar em consideração fatores como a plataforma utilizada, a segmentação correta e a necessidade de testes prévios.

Mesmo no e-commerce, saber o que veicular para cada região faz toda a diferença em concluir uma venda e ser mais do que apenas um clique. Fazer e-mail marketing de casacos de frio para quem atravessa um verão rigorosíssimo no nordeste do Brasil, por exemplo, é com certeza uma má ideia.

Quais as vantagens do marketing por geolocalização?

1. Permite uma segmentação correta do público

Um correta segmentação do público é essencial para todo negócio que pretenda satisfazer melhor seus clientes e aumentar seu número de vendas, oferecendo ao consumidor exatamente aquilo que ele busca. Dessa forma, utilizar o marketing por geolocalização permite que você conheça melhor aqueles que vão até à sua loja — seja ela física ou mesmo apenas e-commerce — e ofereça propostas irrecusáveis.

Ao utilizar o recurso, entretanto, é importante se atentar para não acabar “super-segmentando” a sua campanha: a redução extrema de seu alcance pode ser um efeito colateral indesejado a ter que se suportar!

2. Permite que você aperfeiçoe seu negócio

Aplicar o marketing por geolocalização permite que você entenda o que agrada ou não o público do seu negócio. A Nordstrom, gigante de departamentos americana, por exemplo, rastreou os movimentos de seus consumidores por oito meses com o auxílio de antenas WiFi. Com a análise dos dados obtidos, ela conseguiu monitorar quanto tempo os clientes passavam em cada uma de suas seções.

A partir disso, a loja foi capaz de adequar questões como o número de atendentes em horários de pico e mudanças de layout nos departamentos menos visitados, sendo essas mudanças essenciais para dar ao cliente uma experiência mais positiva. Ainda que distante, esse é um ótimo exemplo de como a geolocalização pode beneficiar empresas e aperfeiçoar negócios.

3. Permite melhor utilização das plataformas em que você veicula anúncios

Muitas pessoas costumam fazer campanhas pouco ou até mesmo não planejadas, veiculando anúncios em todas as plataformas e não avaliando as respostas obtidas. Utilizar-se do marketing de geolocalização, no entanto, faz com que você crie um planejamento e siga-o a risca, medindo todos os dados obtidos em cada uma das plataformas utilizadas.

É importante aceitar que do número total dos atingidos pelas plataformas digitais, cerca de 10% a 15% estarão fora de sua zona segmentada, o que é padrão no mercado. Nenhuma delas, infelizmente, consegue ter exatidão no mundo da publicidade e do marketing.

4. Melhora a performance de suas campanhas

Ao elaborar uma campanha, dar informações precisas que vão de encontro com as necessidades da empresa e do público-alvo pode impulsionar mais as vendas do que oferecer serviços que não estejam alinhados com essas necessidades imediatas.

Além disso, saber onde está o público é tão ou mais importante que conhecer suas preferências: no momento de criar uma campanha de e-mail marketing com filtros, ter qualquer informação a mais é mais vantajoso do que e disparar o mesmo conteúdo para todos, por exemplo.

Fonte: DDWB

Como estruturar o marketing para aperfeiçoar o atendimento ao cliente.

Os executivos de marketing estão sendo encarregados de usar a tecnologia para melhorar a experiência do cliente, aumentar o número de consumidores e atingir as metas de fidelidade. É o que aponta uma pesquisa do Conselho de Diretores de Marketing, uma entidade que atua para disseminar conhecimentos no setor. Segundo o estudo, mais de um terço dos CMOs acredita que o marketing digital será responsável ​​por cerca de 75% de seus gastos nos próximos cinco anos. Isso inclui desde anúncios em ferramentas de busca e otimização de sites, até o desenvolvimento de aplicativos móveis e instrumentos para personalizar as experiências na web – projetos que exigem maior conhecimento técnico.

Mas como criar uma estratégia efetiva de marketing para atrair e atender o consumidor de maneira personalizada? O primeiro passo, segundo Isabela Kotait, especializada em estratégias de marketing e negócios, é a definição do público-alvo. “Isso guiará a área na escolha dos melhores meios de comunicação para interagir com o cliente – redes sociais, sms, email -, assim como na identificação da linguagem ideal”, explica. Segundo ela, é preciso ter métricas e objetivos bem definidos para montar uma estratégia que realmente atenda o consumidor.

Veja, a seguir, três pilares importantes para isso.

1. União do CIO e CMO

Se de um lado o CMO é responsável pela coordenação dos planos de marketing para fortalecer a imagem da organização, encontrar iniciativas que atinjam o público de maneira assertiva e criar ações para vender mais; de outro, o CIO cuida de toda a estratégia de tecnologia que permeia a companhia e ajuda a determinar as ferramentas digitais mais importantes para atender bem os clientes. “Quando esses dois profissionais unem força, potencializam os recursos que cada área tem a oferecer e o atendimento ao cliente atinge um nível mais alto de maturidade e excelência”, ressalta Isabela.

2. Armazenamento correto de informações

Outro ponto importante é o armazenamento das informações dos clientes. “A empresa precisa contar com todos os dados integrados: onde e quando o cliente comprou, os produtos mais procurados, as preferências de consumo, entre outros”, explica Isabela. Isso pode ser feito por meio de ferramentas de CRM. “A tecnologia armazena todas as informações e ajuda a personalizar o atendimento, antecipando as necessidades e desejos do consumidor e, assim, aumentando as chances de venda”, diz.

3. Escolha das ferramentas

O que faz o cliente optar por uma marca não é só o atendimento, mas, sim, a praticidade, a conveniência e o conforto. Em meio a isso, a tecnologia tem um papel fundamental. Assim, é essencial escolher as ferramentas corretas, que estejam alinhadas ao perfil, necessidades e orçamento da empresa. Nesse sentido, o trabalho da área de marketing em conjunto com a TI ganha ainda mais força. O CIO deve entender as necessidades da empresa e como o marketing funciona, sabendo traduzi-las em sistemas tecnológicos de apoio aos negócios. Por outro lado, o CMO deve estar atento a inovações como big data e inteligência artificial para aperfeiçoar o atendimento ao cliente. Assim, eles devem criar, juntos, um plano de trabalho.

Fonte: ITFórum 365

Setor de pesquisa quer reforçar sua relevância.

Evento da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa (Abep) traz olhares sobre  transformação da área.

Em sua oitava edição, o Congresso Brasileiro de Pesquisa de Mercado, Opinião e Mídia realizado dias 11 e 12 de junho, promoveu uma série de debates sobre o setor, que vive um momento de grandes desafios. Com uma quantidade abundante de informação no mundo, o setor de empresas de pesquisa quer reforçar seu papel estratégico. O evento foi organizado pela Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa (Abep).

“O olhar independente é fundamental para transformar dados disponíveis em informação relevante para as empresas. O setor atravessa um momento em que uma das grandes tendências é a desintermediação. As empresas conseguem fazer suas pesquisas diretamente, o que reforça a importância de os players do setor mostrarem o seu real valor”, afirma Felipe Mendes, chairman do congresso.

Outra conjectura que o mercado de pesquisas vivencia é a necessidade de precisar responder a perguntas com extrema velocidade, às vezes no mesmo dia, e não em três meses, como era antes. A observação é de Mendes, que aponta ainda a necessidade de as empresas contratantes valorizarem parcerias mais robustas com os players do setor de pesquisa. “Há muita relação baseada em job, e isso tira toda a velocidade dos processos. O ideal é que a marca escolha seu parceiro, dê as mãos e trabalhe junto, com rapidez”, recomenda o profissional.

Segundo Duílio Novaes, presidente da Abep, o grande desafio do mercado é ter profissionais que façam a curadoria da informação. “Para crescer como setor, precisamos atender aos clientes separando o que é fake do que é uma boa informação. Não há censura nas plataformas digitais e isso leva muitos a acreditarem em coisas que são perigosas. As empresas precisam de alguém que veja as informações disponíveis, que estejam atentas a coisas falsas e procurem a fonte”, analisa.

O evento da Abep foi recheado de palestras que tentam desvendar os caminhos para um setor que está em transformação. Como aponta Mendes, se antes, estudava-se 12 mercados com 1 milhão de pessoas cada, agora é o oposto. É preciso entender 1 milhão de mercados com uma dúzia de pessoas. “Era mais fácil antes”, reconhece.

Um dos seminários foi de Eduardo Tomiya, da Kantar Consulting, que trouxe como grande mensagem às marcas a necessidade de se comportarem como locais. “É uma vantagem competitiva, sendo você nascido no Brasil, ou uma empresa global, mas com visão e posicionamentos regionais muito fortes. A marca local, no atual cenário, traz respostas muito mais rápidas que as que se comportam como globais. Hoje, o pequeno é o novo grande”, analisa.

Nesse sentido, as marcas devem procurar ser mais autênticas, pois isso impacta diretamente nos resultados dos acionistas. Ele citou um case da operadora de telefonia T-Mobile, que mudou sua logomarca há alguns anos. Mas mais que isso, acabou com as multas e contratos amarrados de um ano com os consumidores. Foi um caso em que a empresa adotou uma posição autêntica, baseada em seu comportamento como marca, e com ótimos resultados.

Outro tema de debate, de interesse dos pesquisadores, foi sobre a “nova tradicional família brasileira”, por Flavia Cruz (Mind Miners) e Caio Tanizaki (Nestlé). “Não há mais modelo ideal de família. Há uma nova geração chegando com opiniões e fazendo as mudanças acontecerem rapidamente. O movimento LGBT muda os arranjos familiares”, analisa Flavia. Ela observa ainda a força das mulheres, donas das decisões de compra de um lar, e até dos filhos, que influenciam em 40% esse processo. “Nesse novo arranjo, as marcas precisam dialogar”, resume.

Para Tanizaki, da Nestlé, a importância de as marcas terem propósitos fortes vai além de defender bandeiras, afetando também a forma como elas representam isso.  “Precisamos falar em valores, em comunicar com as pessoas de forma genuína”, explica.

Fonte: PropMark

A Transformação Digital é apenas o primeiro passo

Mudar uma estrutura organizacional estabelecida e consolidada por décadas não é uma tarefa simples. Você pode iniciar pela TI, sem dividi-la.

O desafio da transformação dos negócios através da Transformação Digital já faz parte da discussão dos executivos das organizações. É tema central de inúmeros eventos e uma busca no Google pelo termo “Digital Transformation” nos retorna quase 15 milhões de resultados. Algumas empresas já estão desenvolvendo ações como a criação de incubadoras e “innovation labs”, mas em algumas destas experimentações, pelo menos no universo das que conheci, falta uma definição clara do “day after”, ou seja, o que fazer com os resultados destas iniciativas.

A questão chave é como transformar uma empresa sólida, com um modelo de negócios bem estabelecido, que está se engajando em ações digitais inovadoras, mas isoladas, em uma empresa realmente digital. Uma Transformação Digital não ocorre se ela ficar restrita a um enclave isolado da empresa, como dentro de um “innovation lab” que não se integra com a organização, processos e sistemas atuais.  

Uma sugestão para melhor entender o tamanho da disrupção e quão rápido deve ser a ação ou reação da empresa é analisar o potencial da Transformação Digital sob três camadas:

a) As mudanças na infraestrutura ou fundações que alicerçarão a transformação digital, como uso de cloud computing, DevOps, apps móveis, Inteligência Artificial, etc. Em que estágio estou neste caminho irreversível? Esta é base tecnológica para se fazer mudanças nos processos e modelos de negócio. Sem ela não se vai a lugar nenhum. Se você ainda não andou nesta direção, corra, pois está muito atrasado.

b) As mudanças nos elementos básicos do negócio, como o impacto do conceito de banco digital nos bancos e do omnicanal no varejo. Como minha empresa está considerando esta realidade? Esta camada afeta a organização como um todo e eventualmente pode afetar modelos de negócio. Estas mudanças já estão aparecendo aqui e ali, em todos os setores de indústria.

c) As fronteiras da disrupção, onde as grandes mudanças estarão ocorrendo. Por exemplo, o impacto dos veículos autônomos no ecossistema da indústria automotiva e adjacentes, como seguradoras. Mas, a onda de choques provocada pelos veículos autônomos atinge industrias que, à primeira vista, se sentem imunes à mudanças, como fast foods. Vale ler “33 Industries Other Than Auto That Driverless Cars Could Turn Upside Down”. Que estou fazendo em relação a isso? Esta camada transforma de forma significativa os modelos de negócio. Por exemplo um fabricante de veículos se transformando em empresa de prestação de serviços de deslocamento ou os veículos autônomos acabando com o modelo de seguros individuais.

O desafio é que o digital está se tornando tão ubíquo, afetando significativamente o comportamento da sociedade, consumidores, modelos de negócio, estruturas organizacionais e processos, que fica difícil saber por onde começar. Uma empresa digital tem estrutura organizacional e processos diferentes das empresas criadas no mundo pré-Internet. É mais voltada para experimentações e riscos. É mais aberta a ideias vindas de fora, criando condições de constantes desafios de mudanças. 

Mas, mudar uma estrutura organizacional estabelecida e consolidada por décadas não é uma tarefa simples.

Por que não começar a mudança pela área de TI? É um setor que usa intensamente tecnologia (é sua matéria prima) e pode emular, com adaptações, os modelos organizacionais das empresas de tecnologia da Internet. A partir daí, este modelo ágil pode se espalhar por toda a organização. 

Um exemplo muito interessante é o modelo da Spotify, como mostrado no artigo “Scaling Agile@Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds”, voltado para o desenvolvimento e entrega ágil e contínua, uso intenso de cloud. Portanto, com uma estrutura organizacional desenhada a partir destas premissas.

Os setores de TI tradicionais foram estruturados para replicar a estrutura da empresa da qual fazem parte e consequentemente não conseguem suportar adequadamente os modelos ágeis em sua plenitude. Um caso concreto de adoção deste modelo por toda a organização foi feito pelo banco holandês ING bank (em “ING’s agile transformation”), que demonstra que é perfeitamente possível uma organização tradicional e altamente regulada, como um banco, se tornar ágil e digital.

A tentativa atualmente mais popular de tornar a TI mais ágil é a proposta da “TI bimodal”. Todos falam nela, mas vejo uma falha em seu conceito. Este modelo propõe dividir a TI em dois pedaços, um que mantém o modelo atual, e outro, ágil, basicamente voltado para apps móveis. Esta divisão em duas partes negligencia o fato que as empresas do século 21 tem que ser inteiramente ágeis e não apenas parcialmente ágeis. As empresas que nasceram no mundo da Internet não são bimodais, porque não tem o legado para arrastar. São 100% ágeis. 

Um exemplo é a velocidade que a TI da Amazon entrega código: uma entrega a cada 11,6 segundos! Vejam um vídeo, ainda de 2011, “Velocity Culture” que explica como eles já faziam isso há sete anos atrás. Observem que é um modelo inserido no DNA da TI e da empresa. A velocidade de entrega de código afeta os processos de negócios que por sua vez, demanda mais velocidade de entrega. É um ciclo contínuo entre TI e o negócio. A transformação digital é isso: permitir que a empresa seja quase toda ou inteiramente baseada em processos digitais.  

O modelo bimodal, que mantém um sistema duplo, em que as empresas constroem lentamente a estabilidade dos sistemas de backoffice, enquanto lançam rapidamente produtos digitais, não atende mais as demandas dos negócios e os processos e mudanças organizacionais do mudo digital, como proposto pela que chamamos Quarta Revolução Industrial, termo que se disseminou a partir do último Fórum Econômico Mundial, em Davos. Sugiro ler o texto “This is the business model needed to master the Fourth Industrial Revolution”, para entender que em um mundo de exponencialidades, modelos lineares tornam-se obsoletos. 

O bimodal propõe manter a linearidade para os sistemas corporativos de TI, pois parte do pressuposto que o negócio continuará com modelos e processos lineares. A jornada da Transformação Digital está desafiando e criando rupturas em todos os setores de indústria, criando novos modelos de negócio e novas maneiras de fazer uma empresa operar. Mas, já começa a ficar claro que evolução exponencial da tecnologia e seus impactos não consegue ser absorvida em uma organização tradicional, que pensa linearmente.

É fato que muitas organizações, grandes e matriciais, respondem lentamente às mudanças no cenário tecnológico. O mundo exponencial demanda novo tipo de organização, que chamamos de organizações exponenciais ou ExOs (Exponential Organizations). Recomendo a leitura do excelente livro “Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it)” para um maior aprofundamento do tema.

O modelo bimodal isola funções de negócios, relegando as responsabilidades de gestão da mudança apenas para a TI.  Este é o ponto falho. A Transformação Digital acontecerá na empresa como um todo e não apenas na TI.  O resultado é que este modelo, em vez de benefícios, tende a aumentar o fosso entre o CIO e as áreas de negócio. O modelo bimodal estigmatiza o grupo encarregado dos sistemas de backoffice, que continuam atuando de forma mais lenta do que o grupo encarregado da construção de tecnologias digitais, que se sentem à margem das inovações e da transformação digital. Na prática, o bimodal cria um sistema de castas, com os profissionais encarregados dos sistemas atuais tendo a percepção de que não são inovadores. Isso cria uma cultura perigosa que pode levar a arquiteturas concorrentes e conflitantes. Uma empresa exponencial tem uma única arquitetura de sistemas, que permite a exponencialidade e, portanto, não pode ser segregada em partes. Tem que ser um único grupo.

Entretanto, todos sabemos que mudar uma empresa de grande porte, consolidada, não é fácil. O mesmo acontece com a TI corporativa, estruturada com processos e práticas solidificadas ao longo de décadas. Mas, mais cedo ou mais tarde temos que começar a mudar a cultura de TI. Bimodal pode ser o primeiro passo, mas não deve ser o objetivo final. É apenas uma etapa intermediária. A questão que deve ser respondida é por quanto tempo ainda manteremos os dois mundos (o do backoffice e o da inovação digital) trabalhando separadamente. Fazê-los trabalhar juntos é algo realmente desafiador.

Não existe “receita de bolo”, mas cada empresa, seu CEO e CIO devem buscar o seu próprio caminho.  Podem, por exemplo, criar um “challenger board” onde executivos de dentro da corporação, de outros setores de indústria (a quarta revolução industrial elimina as fronteiras entre as indústrias) e nativos digitais, criadores de startups, podem ajudar a desenhar e monitorar a estratégia digital da empresa. A vantagem de trazer gente de fora é que fica mais fácil propor eventual canibalização de produtos e serviços existentes, pois eles não têm vínculos emocionais com tais negócios.

Enfim, o ponto mais importante deste artigo é que Transformação Digital é apenas o primeiro passo. TI passa a ser o negócio. E com o negócio caminhando para ser digital e, portanto, exponencial, a TI deve agir de forma exponencial. Se a empresa operar na velocidade exponencial, o modelo bimodal se tornará automaticamente anacrônico. Use-o apenas como primeiro degrau. Não como objetivo.

Fonte: Cezar Taurion, partner da Kick Ventures e presidente do i2a2, Instituto de Inteligência Artificial Aplicada para CIO.