E adotar tecnologias que ainda não se consolidaram é um desafio para qualquer empresa e seus executivos. Como enfrentá-lo?
A transformação dos negócios impulsionada pela Transformação Digital é hoje um dos assuntos mais “quentes” no cenário de negócios. É tema central de inúmeros eventos e, com certeza, uma preocupação e tanto para todos os executivos.
Já a constatação de que a velocidade das mudanças é exponencial _ portanto, muito mais acelerada que a velocidade linear que supunham_ é assustadora para muitos. Assim como lidar com tecnologias emergentes tem sido um desafio. É uma difícil descobrir se determinado fenômeno tecnológico surgindo no horizonte é exagero, uma tendência ou um tsunami. As decisões de embarcar em uma tecnologia inovadora são arriscadas e têm, inevitavelmente, uma alta margem de incertezas.
Por outro lado, o cenário de negócios está cada vez mais complexo e ameaçador. Para manterem-se vivas e relevantes, as empresas tem que continuamente se inovar.
As tecnologias emergentes representam o futuro de muitos setores de negócios, com potencial de criar e reestruturar indústrias em ritmo cada vez mais acelerado. Tornam obsoletas práticas tradicionais e provocam o surgimento de novas e melhores práticas, competências centrais, estratégias competitivas e modelos de negócio. É um cenário que as empresas têm que enfrentar. Simplesmente não têm escolha, a não ser se transformar em participantes ativas de ecossistemas emergentes que podem redefinir seu próprio futuro. Ou correr o risco de perderem relevância e eventualmente desaparecerem.
Mas, o grande desafio para as empresas atuais é que as transformações são decorrentes da evolução exponencial de diversas tecnologias que, isoladamente, não parecem ameaçadoras. No entanto, quando conectadas, têm potencial de destruir setores tradicionais de indústria de um dia para o outro. Uma tecnologia disruptiva isolada não é suficiente para provocar mudanças substanciais, mas se conseguirmos “ligar os pontos” entre elas, compreenderemos o poder de disrupção que elas, combinadas, possuem. A mudança disruptiva ocorre, portanto, na convergência de tecnologias.
Adotar tecnologias que ainda não se consolidaram é um desafio para qualquer empresa e seus executivos. Algumas questões básicas que precisam responder ao gerir sua adoção podem ser resumidas em:
1) Como avaliar, decidir e se comprometer com tecnologias emergentes, em face da extrema incerteza de sua viabilidade?
2) Como decidir se a adoção será agressiva ou se adotam abordagem de observação e espera? Quais os riscos e recompensas dessas estratégias?
3) Como lidar com as tecnologias emergentes no mercado no qual atuam, já que muitas vezes elas criarão novos modelos de negócio que baterão de frente com as atuais práticas e modelos adotados?
4) Quais as estruturas organizacionais serão necessárias para desenvolver, usar e comercializar tecnologias emergentes?
Nesse contexto, torna-se necessário monitorar continuamente as inovações que poderão mudar o futuro das organizações. Várias fontes de informação confiáveis mostram que o cenário de negócio está cada vez mais turbulento e instável. Podemos até criar um acrônimo CIVA ( Complexidade, Incerteza, Volatilidade e Ambiguidade) para exemplificar o cenário de negócio atual e futuro. Os quatro fatores formadores do CIVA serão pano de fundo do cenário em que as empresas passarão a operar no 21.
O que nos leva à constatação de que o desafio não é olhar as tecnologias apenas, mas como as empresas disruptoras as estão usando para causar disrupção.
Uma análise da cadeia de valor e da dinâmica de mercado onde a sua empresa se situa pode ajudar nessa análise.
As startups disruptoras estão mudando de forma significativa a maneira como a oferta e demanda são organizadas hoje. O que Uber e Airbnb fazem? Conectam a demanda (pessoas que querem transporte ou local de hospedagem) com a oferta (pessoas que tem veículos ou locais para oferecer), agregando os dois lados da cadeia, utilizando para isso as tecnologias disponíveis como mobilidade, os algoritmos inteligentes e a computação em nuvem. Estas tecnologias estão disponíveis a todas as empresas, mas enquanto as empresas tradicionais (incumbents) permanecem presas aos seus modelos de negócio, as disruptoras as usam para repensar a dinâmica do mercado. Atacar o mercado quebrando os paradigmas, sem comprar frotas de veículos ou construir prédios, mas diminuindo a assimetria de informações e reduzindo os custos de transação, oferecendo agilidade e praticidade.
Uber e Airbnb entenderam que o mercado está em busca de soluções práticas e self service. Em nenhum lugar estava escrito que era necessário construir prédios para hospedar pessoas. E também não estava escrito que é obrigatório possuir uma frota de veículos para levar pessoas de um lugar a outro.
A indústria fonográfica é outro exemplo interessante. O surgimento do iPod atendeu a uma demanda do mercado, insatisfeito com a dinâmica tradicional de consumo de música. Para ouvir algumas músicas era obrigatório comprar diversas, que ficavam agrupadas em um CD. O iPod eliminou essa barreira. O Spotify foi além. Em um mercado em busca de custo zero, entendeu que por uma assinatura mensal o usuário ouve as músicas que quer, sem ter que dispender dinheiro em comprar um aparelho como o iPod.
O Netflix também atende a uma insatisfação do mercado que precisava depender das grades das emissoras para assistir a um filme. O serviço acabou com essa prisão e permitiu que o usuário assistisse o filme quando desejasse, e não quando a operadora de cabo determinasse.
Começamos então a identificar um novo padrão. Essas empresas mudaram a dinâmica do mercado, entendendo que os modelos de negócio então predominantes geravam insatisfação nos usuários.
Mas porque as empresas do setor não identificaram isso? Porque é difícil transformar um modelo de negócios de dentro de um modelo de negócios já estabelecido. As empresas tradicionais tendem a defender seu status quo, e seus executivos tendem a defender sua posição no contexto do status quo, pois foi nele que ascenderam às suas atuais posições de liderança.
Que lições podemos tirar? Analisando a dinâmica do mercado, vemos que quando ocorrem distorções o potencial de disrupção aumenta exponencialmente. Vamos olhar algumas distorções muito comuns:
- Clientes subsidiando outros. Um exemplo são os seguros de veículos. Grande parte dos segurados utiliza pouco seus carros, mas pagam pelos que usam muito.
- Clientes comprando mais do que necessitam. Operadoras de TV a cabo oferecendo pacotes de 10 a 20 canais quando o cliente quer dois ou três canais apenas.
- Clientes não tendo acesso ao que querem quando e onde querem. Os serviços de suporte das operadoras de telefonia ou as entregas de mercadorias por varejistas que não permitem o cliente escolher o horário ou mudar o local da entrega dinamicamente. Um cliente tendo que ir buscar e entregar um veículo alugado no local indicado pela locadora.
- Experiência abaixo da que ele obtém com “best practices” de outras indústrias. O checkin fácil, self service e intuitivo via smartphones que conseguem nas empresas aéreas não é oferecido na maioria das redes hoteleiras tradicionais. A facilidade de localizar e agendar facilmente uma consulta em um médico conveniado não é oferecido pelas operadoras de planos de saúde.
- Preços fixos altos e inelásticos. A AWS conseguiu eliminar a necessidade de comprar servidores físicos e as demandas não atendidas de escalabilidade rápida que esses impunham.
- Custos de pesquisa altos. Empresas como Trivago facilitam busca por preços de hotéis e dispensam agências de viagem.
- Camadas de atores intermediários, aumentando custo e tempo das transações. Tipicamente uma operação de envio de dinheiro ao exterior ou um processo de compra, venda e registro de imóveis.
- Assimetria de informações entre clientes e fornecedores. Uma operação de negociação de inadimplência entre o devedor e empresa credora.
Estes fatores isoladamente ou conjugados oferecem risco de disrupção. As empresas tem que analisar a dinâmica do mercado onde se inserem e como seus clientes a percebem.
Como agir? Não existe receita pronta, mas os sinais de disrupção exponencial podem ser identificados aqui e ali, embora continuem sendo ignorados por muitos. São eles:
- Disrupção detetável. No início aparece uma startup com um modelo que afeta o modelo tradicional, mas é visto como curiosidade e seu efeito ainda é negligível no mercado. Tem 0,1%, 0,2%, 0,4% do mercado. De maneira geral é ignorado pelos executivos das empresas já existentes, pois nem aparece nas pesquisas. Menos de 1%! Grande erro, mas compreensível no pensamento linear!
- Disrupção se torna mais nítida. A startup começa a crescer e outras similares começam a despontar. Apenas pequena parcela do mercado as usa, mas começa a se delinear um novo modelo de negócios. Nessa fase temos 1%, 2%, 4%, 8%...”ah, mas é menos de 10% do mercado”! A reação típica das empresas é criar novas ofertas dentro de seu modelo para contra-atacar, usando o seu peso no mercado contra o “nanico” que se atreve a perturbar o estabilizado cenário de negócios. Novamente, pensando linearmente, “tendo menos de 10% do mercado, vai demorar para ameaçar as grandes corporações dominantes”. Mas, no mundo exponencial, o crescimento é vertiginoso. Provavelmente uma demora na reação vai matar a gigantesca empresa dominante em breve.
- Disrupção é inevitável. Uma massa crítica é alcançada e o mercado tende a adotar em grande proporção a inovação. Estamos falando de 8%, 16%, 32%...hoje, por exemplo, já é comum ouvir “pegar um Uber” em vez de “pegar um táxi”. Por parte das empresas tradicionais, tende-se a apelar para regulação como medida defensiva. Desespero de não saber como reagir e ver o mercado, antes dominado se esvair. O correto seria acelerar a transformação interna. Ter coragem de canibalizar seu próprio mercado.
- Disrupção passa a ser o “new normal”. O novo modelo predomina, e o antigo começa a desaparecer. Aqui o novo modelo está nos 20%, 40% e chega aos 80%...as empresas tradicionais que não conseguiram entender a mudança na dinâmica do mercado não sobrevivem ou perdem sua relevância.
É fundamental para o sucesso que a liderança da empresa tenha a clara compreensão da transformação e que esteja comprometida com ela. Não pode ser delegada a uma mera ação tática do CIO. O CEO tem que ser o patrocinador do processo.
Em resumo, não existe garantia nenhuma que o sucesso alcançado, solidez de marca, base de clientes, market share e resultados financeiros positivos de hoje garantam sua sobrevivência nos próximos 5 anos. Qualquer empresa desenhada para ser bem sucedida no paradigma da sociedade industrial do século 20 tem grande chance de não sobreviver ao paradigma digital do século 21.
Por Cezar Taurion, presidente do I2A2- Instituto de Inteligência Artificial Aplicada para CIO
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