A mudança disruptiva só ocorre na convergência tecnológica.

E adotar tecnologias que ainda não se consolidaram é um desafio para qualquer empresa e seus executivos. Como enfrentá-lo?

A transformação dos negócios impulsionada pela Transformação Digital é hoje um dos assuntos mais “quentes” no cenário de negócios. É tema central de inúmeros eventos e, com certeza, uma preocupação e tanto para todos os executivos. 

Já a constatação de que a velocidade das mudanças é exponencial _ portanto, muito mais acelerada que a velocidade linear que supunham_ é assustadora para muitos. Assim como lidar com tecnologias emergentes tem sido um desafio. É uma difícil descobrir se determinado fenômeno tecnológico surgindo no horizonte é exagero, uma tendência ou um tsunami. As decisões de embarcar em uma tecnologia inovadora são arriscadas e têm, inevitavelmente, uma alta margem de incertezas. 

Por outro lado, o cenário de negócios está cada vez mais complexo e ameaçador. Para manterem-se vivas e relevantes, as empresas tem que continuamente se inovar.

As tecnologias emergentes representam o futuro de muitos setores de negócios, com potencial de criar e reestruturar indústrias em ritmo cada vez mais acelerado. Tornam obsoletas práticas tradicionais e provocam o surgimento de novas e melhores práticas, competências centrais, estratégias competitivas e modelos de negócio. É um cenário que as empresas têm que enfrentar. Simplesmente não têm escolha, a não ser se transformar em participantes ativas de ecossistemas  emergentes que podem redefinir seu próprio futuro. Ou correr o risco de perderem relevância e eventualmente desaparecerem.

Mas, o grande desafio para as empresas atuais é que as transformações são decorrentes da evolução exponencial de diversas tecnologias que, isoladamente, não parecem ameaçadoras. No entanto, quando conectadas, têm potencial de destruir setores tradicionais de indústria de um dia para o outro. Uma tecnologia disruptiva isolada não é suficiente para provocar mudanças substanciais, mas se conseguirmos “ligar os pontos” entre elas, compreenderemos o poder de disrupção que elas, combinadas, possuem. A mudança disruptiva ocorre, portanto, na convergência de tecnologias.  

Adotar tecnologias que ainda não se consolidaram é um desafio para qualquer empresa e seus executivos. Algumas questões básicas que precisam responder ao gerir sua adoção podem ser resumidas em:

1) Como avaliar, decidir e se comprometer com tecnologias emergentes, em face da extrema incerteza de sua viabilidade?

2) Como decidir se a adoção será agressiva ou se adotam abordagem de observação e espera? Quais os riscos e recompensas dessas estratégias?

3) Como lidar com as tecnologias emergentes no mercado no qual atuam, já que muitas vezes elas criarão novos modelos de negócio que baterão de frente com as atuais práticas e modelos adotados?

4) Quais as estruturas organizacionais serão necessárias para desenvolver, usar e comercializar tecnologias emergentes?

Nesse contexto, torna-se necessário monitorar continuamente as inovações que poderão mudar o futuro das organizações. Várias fontes de informação confiáveis mostram que o cenário de negócio está cada vez mais turbulento e instável. Podemos até criar um acrônimo CIVA ( Complexidade, Incerteza, Volatilidade e Ambiguidade) para exemplificar o cenário de negócio atual e futuro.  Os quatro fatores formadores do CIVA serão pano de fundo do cenário em que as empresas passarão a operar no 21.

O que nos leva à constatação de que o desafio não é olhar as tecnologias apenas, mas como as empresas disruptoras as estão usando para causar disrupção.

Uma análise da cadeia de valor e da dinâmica de mercado onde a sua empresa se situa pode ajudar nessa análise. 

As startups disruptoras estão mudando de forma significativa a maneira como a oferta e demanda são organizadas hoje. O que Uber e Airbnb fazem? Conectam a demanda (pessoas que querem transporte ou local de hospedagem) com a oferta (pessoas que tem veículos ou locais para oferecer), agregando os dois lados da cadeia, utilizando para isso as tecnologias disponíveis como mobilidade, os algoritmos inteligentes e a computação em nuvem. Estas tecnologias estão disponíveis a todas as empresas, mas enquanto as empresas tradicionais (incumbents) permanecem presas aos seus modelos de negócio, as disruptoras as usam para repensar a dinâmica do mercado. Atacar o mercado quebrando os paradigmas, sem comprar frotas de veículos ou construir prédios, mas diminuindo a assimetria de informações e reduzindo os custos de transação, oferecendo agilidade e praticidade. 

Uber e Airbnb entenderam que o mercado está em busca de soluções práticas e self service. Em nenhum lugar estava escrito que era necessário construir prédios para hospedar pessoas. E também não estava escrito que é obrigatório possuir uma frota de veículos para levar pessoas de um lugar a outro. 

A indústria fonográfica é outro exemplo interessante. O surgimento do iPod atendeu a uma demanda do mercado, insatisfeito com a dinâmica tradicional de consumo de música.  Para ouvir algumas músicas era obrigatório comprar diversas, que ficavam agrupadas em um CD. O iPod eliminou essa barreira. O Spotify foi além. Em um mercado em busca de custo zero, entendeu que por uma assinatura mensal o usuário ouve as músicas que quer, sem ter que dispender dinheiro em comprar um aparelho como o iPod. 

O Netflix também atende a uma insatisfação do mercado que precisava depender das grades das emissoras para assistir a um filme. O serviço acabou com essa prisão e permitiu que o usuário assistisse o filme quando desejasse, e não quando a operadora de cabo determinasse.

Começamos então a identificar um novo padrão. Essas empresas mudaram a dinâmica do mercado, entendendo que os modelos de negócio então predominantes geravam insatisfação nos usuários. 

Mas porque as empresas do setor não identificaram isso? Porque é difícil transformar um modelo de negócios de dentro de um modelo de negócios já estabelecido. As empresas tradicionais tendem a defender seu status quo, e seus executivos tendem a defender sua posição no contexto do status quo, pois foi nele que ascenderam às suas atuais posições de liderança.

Que lições podemos tirar?  Analisando a dinâmica do mercado, vemos que quando ocorrem distorções o potencial de disrupção aumenta exponencialmente. Vamos olhar algumas distorções muito comuns:

- Clientes subsidiando outros. Um exemplo são os seguros de veículos. Grande parte dos segurados utiliza pouco seus carros, mas pagam pelos que usam muito.

- Clientes comprando mais do que necessitam. Operadoras de TV a cabo oferecendo pacotes de 10 a 20 canais quando o cliente quer dois ou três canais apenas.

- Clientes não tendo acesso ao que querem quando e onde querem. Os serviços de suporte das operadoras de telefonia ou as entregas de mercadorias por varejistas que não permitem o cliente escolher o horário ou mudar o local da entrega dinamicamente. Um cliente tendo que ir buscar e entregar um veículo alugado no local indicado pela locadora.

- Experiência abaixo da que ele obtém com “best practices” de outras indústrias. O checkin fácil, self service e intuitivo via smartphones que conseguem nas empresas aéreas não é oferecido na maioria das redes hoteleiras tradicionais. A facilidade de localizar e agendar facilmente uma consulta em um médico conveniado não é oferecido pelas operadoras de planos de saúde.

- Preços fixos altos e inelásticos. A AWS conseguiu eliminar a necessidade de comprar servidores físicos e as demandas não atendidas de escalabilidade rápida que esses impunham.

- Custos de pesquisa altos. Empresas como Trivago facilitam busca por preços de hotéis e dispensam agências de viagem.

- Camadas de atores intermediários, aumentando custo e tempo das transações. Tipicamente uma operação de envio de dinheiro ao exterior ou um processo de compra, venda e registro de imóveis.

- Assimetria de informações entre clientes e fornecedores. Uma operação de negociação de inadimplência entre o devedor e empresa credora.

Estes fatores isoladamente ou conjugados oferecem risco de disrupção. As empresas tem que analisar a dinâmica do mercado onde se inserem e como seus clientes a percebem.

Como agir? Não existe receita pronta, mas os sinais de disrupção exponencial podem ser identificados aqui e ali, embora continuem sendo ignorados por muitos. São eles:

- Disrupção detetável. No início aparece uma startup com um modelo que afeta o modelo tradicional, mas é visto como curiosidade e seu efeito ainda é negligível no mercado. Tem 0,1%, 0,2%, 0,4% do mercado. De maneira geral é ignorado pelos executivos das empresas já existentes, pois nem aparece nas pesquisas. Menos de 1%! Grande erro, mas compreensível no pensamento linear!

- Disrupção se torna mais nítida. A startup começa a crescer e outras similares começam a despontar. Apenas pequena parcela do mercado as usa, mas começa a se delinear um novo modelo de negócios. Nessa fase temos 1%, 2%, 4%, 8%...”ah, mas é menos de 10% do mercado”! A reação típica das empresas é criar novas ofertas dentro de seu modelo para contra-atacar, usando o seu peso no mercado contra o “nanico” que se atreve a perturbar o estabilizado cenário de negócios.  Novamente, pensando linearmente, “tendo menos de 10% do mercado, vai demorar para ameaçar as grandes corporações dominantes”. Mas, no mundo exponencial, o crescimento é vertiginoso. Provavelmente uma demora na reação vai matar a gigantesca empresa dominante em breve.

- Disrupção é inevitável. Uma massa crítica é alcançada e o mercado tende a adotar em grande proporção a inovação. Estamos falando de 8%, 16%, 32%...hoje, por exemplo, já é comum ouvir “pegar um Uber” em vez de “pegar um táxi”.  Por parte das empresas tradicionais, tende-se a apelar para regulação como medida defensiva. Desespero de não saber como reagir e ver o mercado, antes dominado se esvair. O correto seria acelerar a transformação interna. Ter coragem de canibalizar seu próprio mercado.

- Disrupção passa a ser o “new normal”. O novo modelo predomina, e o antigo começa a desaparecer. Aqui o novo modelo está nos 20%, 40% e chega aos 80%...as empresas tradicionais que não conseguiram entender a mudança na dinâmica do mercado não sobrevivem ou perdem sua relevância.

É fundamental para o sucesso que a liderança da empresa tenha a clara compreensão da transformação e que esteja comprometida com ela. Não pode ser delegada a uma mera ação tática do CIO. O CEO tem que ser o patrocinador do processo.

Em resumo, não existe garantia nenhuma que o sucesso alcançado, solidez de marca, base de clientes, market share e resultados financeiros positivos de hoje garantam sua sobrevivência nos próximos 5 anos. Qualquer empresa desenhada para ser bem sucedida no paradigma da sociedade industrial do século 20 tem grande chance de não sobreviver ao paradigma digital do século 21.

Por Cezar Taurion, presidente do I2A2- Instituto de Inteligência Artificial Aplicada para CIO

Mais de 90% das empresas brasileiras consideram dados na definição da estratégia de negócios, aponta pesquisa.

Número mostra crescimento da importância do uso dos dados desde 2017. Percentual nacional é maior que global (83%).

Pesquisa global feita pela Experian com profissionais de quatro países (Brasil, Estados Unidos, Inglaterra e Austrália) mostra que 91% das empresas brasileiras consideram dados na definição da estratégia de negócios, número maior que o apresentado em 2017 (86%). O percentual também é maior do que o número identificado globalmente, que foi de 83%. A pesquisa, chamada “The 2018 Global Data Management Benchmark Report”, consultou 1000 pessoas de companhias com mais de 250 funcionários de diversos setores.

Os resultados retratam que a preocupação com a utilização dos dados vem crescendo ano a ano nas empresas e, hoje, está no centro das decisões. “Cada vez mais as empresas estão percebendo que os dados não são mais apenas uma informação administrada pela área de TI. Dados com qualidade devem permear toda a companhia para que possam ser adequadamente analisados e, assim, utilizados nas decisões estratégicas”, avalia Fernando Rosolem, gerente sênior de soluções da Serasa Experian.

Um dos pontos que tem impulsionado este movimento é o processo de transformação digital pelo qual muitas empresas estão passando, que vem modificando os modelos de negócios existentes. Além disso, a necessidade de melhorar eficiência para obter vantagem competitiva, também tem influenciado o crescimento da importância dos dados na estratégia. “Qualquer organização que deseja aumentar sua receita terá de operar da forma mais eficiente possível. Esta é uma área na qual os dados de qualidade podem fornecer informações valiosas, que podem facilmente ser transformadas em resultados”, complementa Rosolem.

Mesmo com essa evolução mostrada pela pesquisa, as organizações ainda têm muito trabalho a fazer para alcançar um nível ideal de maturidade do gerenciamento de dados. Rosolem indica que, para atingir essa maturidade, é preciso construir confiança nos dados, pois a capacidade de tomar decisões estratégicas, reduzir riscos e até trazer produtos inovadores para o mercado exige informações confiáveis.

Erro humano

Reduzir o erro humano é outra necessidade apontada na pesquisa para que o mercado atinja a maturidade e melhor aproveitamento dos dados. Globalmente, o erro humano foi o fator mais apontado pelos entrevistados entre os que mais contribuem pela imprecisão dos dados. Na pesquisa divulgada em 2017, o erro humano também aparecia como sendo a maior causa dos dados imprecisos.

Se compararmos os resultados de 2016 com 2017, houve uma queda de 23 pontos percentuais na indicação deste fator pelos entrevistados; mesmo assim, o erro humano continuou como primeiro da lista de fatores de imprecisão. “O principal motivo da queda, no ano passado, está relacionado a investimentos que as organizações fizeram em treinamentos, profissionais e tecnologias adequadas para prevenir esse tipo de erro. No entanto, o percentual voltou a crescer neste ano por conta do aumento do volume e variedade de dados disponíveis”, explica Rosolem.

A tendência agora é que, para sobreviver no cenário de transformação digital e estratégia orientada pelos dados, as organizações tenham que implementar novos processos e soluções tecnológicas que acompanhem as demandas de negócios. Outro ponto é que as empresas passam a investir cada vez mais em profissionais especialistas, como os cientistas de dados e o CDO (Chief Data Officer).

A Serasa Experian, por exemplo, já enxergava esta tendência e criou o cargo de CDO em abril de 2016, ocupado desde então por Rodrigo Sanchez. “Estamos vivendo um momento de proliferação de dados de muitas fontes diferentes. Neste cenário, as empresas precisam ter uma visão centralizada das informações para conseguirem aproveitar melhor as oportunidades existentes”, afirma. Atualmente a área de estratégia e gestão de dados, comandada por Sanchez, já tem cerca de 300 pessoas, dada a importância estratégica do assunto dentro da companhia. A área engloba, também, o laboratório de inovação da Serasa – DataLab – o terceiro no mundo (os outros ficam em Londres, na Inglaterra, e San Diego, nos EUA).

Liderar a gestão de dados como um ativo estratégico da empresa e extrair o máximo de valor das informações são algumas das atribuições deste profissional cada vez mais valorizado. Sanchez destaca, também, outras importantes funções do CDO: a busca por eficiência operacional e a governança dos dados da organização. “Dentro da governança, por exemplo, o CDO deve ser responsável por definir políticas de uso de dados, além de garantir a segurança dessas informações”, explica.

Fonte: Serasa Experian

5 passos para tornar-se um bom líder.

Algumas preocupações e mudanças simples em seu dia a dia podem fazer de você o melhor líder da empresa.

Para comandar equipes com sucesso, gerentes e executivos precisam administrar a produtividade, contratar e manter talentos. Mas, apesar de todos estarem cientes disto, são poucos os que têm um planejamento a respeito ou mesmo alguma ideia de como fazer isto. 

Se você quiser diferenciar-se verdadeiramente, precisa avaliar suas próprias habilidades. Um líder de sucesso tem sua equipe sob controle não por meio de cobranças, monitoramento ou ameaças. Mas, sim, graças a um bom preparo para o cargo.

A principal lição é ouvir. A equipe não pode ser procurada para dar ideias e falar o que pensa apenas diante das crises. Ouvir é um exercício constante de um bom líder.

Também, como mentores, os líderes devem transmitir suas experiências de forma que elas sejam aprendizados para todos. Claro que liderança pede características pessoais que nem todos que têm. Mas, com um bom treinamento, os resultados podem ficar cada vez melhores.

Um integrante da equipe que sabe que o seu superior direto se interessa realmente por ele, por temas de dentro e fora do trabalho, tem mais boa vontade, está preparado a ajudar, a dar o seu melhor. Para você, as vantagens também são evidentes.

Um líder que ajuda e estimula a equipe é sempre bem-visto na companhia, simplesmente porque isto aumenta a produtividade. E mesmo se você fizer sua equipe produzir o mesmo, mas com menos esforço, também estará no lucro, já que garantirá a satisfação do empregado. Isso sem contar a recompensa pessoal de saber que você está fazendo a diferença na vida das pessoas.

Sendo assim, vamos às etapas que, se cumpridas, o ajudarão a ser um grande líder:

Etapa 1 – Treine a habilidade de escutar. Faça um planejamento para os próximos meses e defina objetivos a alcançar.

Etapa 2 – Crie seu modelo de treinamento. Como você poderá despender tempo com cada um dos seus funcionários? Quanto tempo cada sessão poderá durar? Sugiro começar com uma sessão de 60 minutos ao mês. Muitos líderes têm preferido falar com todos os funcionários num mesmo dia ou em dois, no máximo.

Etapa três – Faça o convite pessoalmente para conquistar os funcionários. Compartilhe suas expectativas e seu desejo de que alcancem níveis superiores na empresa. Deixe claro que, durante as conversas, eles serão o assunto.

Etapa quatro – Não fale apenas uma vez com cada um. Dê um feedback, com suas impressões, suas conclusões.

Etapa cinco – Faça relatórios sobre as conversas, com os temas discutidos e possíveis acordos – você se comprometeu a entregar algo ou estipulou datas para algumas definições? Antes de cada nova sessão de conversa, leia o que escreveu, para não deixar erros e promessas vazias.

Fonte: CIO

Cliente oculto: pesquisa mostra principais falhas dos supermercados no Brasil.

Estudo feito pela Revista Super Varejo, em parceria com a Mais Marketing, mostra que apenas 35% dos SACs dos varejistas respondem o cliente em menos de 24 horas

Uma das melhores formas de entender como está a operação do supermercado é se colocar no lugar do cliente. Neste contexto, as empresas de pesquisa utilizam a estratégia de “cliente oculto”, uma espécie de espião para avaliar os produtos e serviços da loja, determinar os pontos falhos e as boas práticas.

Em 2017, a Revista Super Varejo da APAS, em parceria com a Mais Marketing, empresa de pesquisas de mercado, levou 45 clientes ocultos para avaliarem 135 loja sem 15 capitais do Brasil. Após a visita de cada profissional em três formatos de lojas diferentes (mercados de bairro,supermercados e hipermercados), constatou-se que a média nacional de satisfação dos consumidores deste nicho não passa dos 68%.

A avaliação do “cliente oculto” sobre cada tipo de loja supermercadista no Brasil foi baseada em quatro categorias principais: web, loja, atendimento e check-out (frente de caixa).

Esses profissionais foram treinados para procurar, dentro das categorias, as ferramentas oferecidas aos consumidores –  como site, promoções, vendas on-line, serviços adicionais, entrega em domicílio, cartão próprio, atendimento, tempo de resposta do SAC, fachada da loja, vagas no estacionamento e até a disposição dos carrinhos enfileirados.

Principais problemas encontrados

As semelhanças entre todos os formatos de loja não são satisfatórias para o consumidor e servem de alerta para os supermercadistas brasileiros: sites inoperantes, SACs demorados, alto índice de ruptura nas gôndolas e deficiência na reposição dos encartes promocionais. Segundo a pesquisa, esses são os pontos que precisam ser revistos e necessitam de investimento imediato.

A falha no atendimento ao consumidor é o problema mais grave para todas as lojas e abrange também todos os formatos visitadas pelo cliente oculto – desde os pequenos às grandes redes. Segundo o estudo, os pontos de vendas do Nordeste obtiveram o melhor resultado sobre a experiência do consumidor, seguidos pelas regiões Sul, Centro-Oeste, Sudeste e Norte.

Em metade dos estabelecimentos visitados na região Norte do Brasil, os clientes ocultos tiveram que esperar os funcionários acabarem de conversar entre si para tirar uma dúvida. As lojas do Nordeste brasileiro tiveram a melhor média nesse quesito.

Investimento digital

A importância do atendimento para uma empresa varejista é ainda mais importante do que preços ou produtos, que podem ser bem parecidos, mesmo em redes distintas. Hoje, esse quesito deve ser contemplado nas lojas físicas e no ambiente on-line. Segundo os dados coletados na estratégia de “cliente oculto”, a comunicação digital de todo o setor precisa melhorar muito.

Um detalhe importante é que a maioria dos consumidores busca os aplicativos das lojas que costumam visitar, porém,apenas as grandes redes de hipermercados, 100% delas, oferecem presença on-line aos clientes. Já nos supermercados, são 84% das lojas com sites disponíveis para o consumidor. Nessas plataformas on-line, o destaque do conteúdo são as ofertas diárias e endereços das unidades da rede.

Sobre o SAC dos varejistas brasileiros, poucos atingiram um nível satisfatório para os“clientes ocultos” que estiveram nas 135 lojas avaliadas nesta pesquisa. Apenas 35% de todos os pontos de venda responderam as questões levantadas em menos de 24 horas.

Fonte: APAS Show

Marcas de cerveja lideram ranking das mais valiosas do Brasil.

Skol, Brahma, Antarctica e Bohemia integram BrandZ, da Kantar. Sadia é a mais amada.

2018 foi um ano de grande valorização das marcas brasileiras, e o setor de cevejarias é o principal impulsionador desse movimento. É o que revelou o levantamento BrandZ, pesquisa anual da Kantar Millward Brown e Kantar Consulting a pedido da WPP, apresentado na última sexta-feira (20).

As 60 marcas mais valiosas levantadas pelo estudo tiveram crescimento em dólar de 22,5%, em relação a 2017, totalizando US$ 65 bilhões. Skol se mantém como a marca mais valiosa do Brasil (US$ 8.2 bilhões), mas outras três companhias da categoria também figuram a lista: Brahma (US$ 4.4 bi); Antarctica (US$ 2.9 bi) e Bohemia (US$1.6 bi).

Na opinião de Eduardo Tomiya, CEO da Kantar Consulting para América Latina, o estudo valida a percepção sobre o processo de construção de marcas valiosas. “Um exemplo é a Skol, que se conecta de forma consistente com os jovens e apresenta atributos que combinam alto valor de marca com fatores emocionais”.

O setor de bancos também está bem cotado e parece não ter sentido os efeitos da instabilidade econômica do país. A partir do ano que vem, se a previsão de crescimento se mantiver, a categoria será a mais valiosa do país. Bradesco ficou com o segundo lugar, somando US$ 7 bi e crescimento de 58%. Itaú figura logo em seguida na terceira colocação (US$ 6.1 bi) com crescimento de 42%.

Outro movimento importante observado é o crescimento do setor de serviços e varejo. Havaianas cresceu 156%, ocupando a liderança nesse quesito, seguida de Magazine Luiza (+133%) e Banco do Brasil (+127%).

Não menos importante, o atributo de mais marca mais amada ficou com a Sadia, que também figura no top 10 das mais valiosas, com valor de US$ 1.4 bi, ocupando a oitava colocação.

Para chegar ao ranking, os analistas da Kantar avaliaram cinco princípios que determinam o crescimento e valor das marcas no Brasil: propósito bem definido, inovação, boa comunicação, experiência de marca e amabilidade (atributos emocionais).

Top 10 das marcas mais valiosas do Brasil 2018

1        Skol – US$ 8.263     

2        Bradesco– US$ 7.018

3        Itaú– US$      6.198 

4        Brahma– US$ 4.478 

5        Globo– US$    4.318 

6        Antarctica – US$ 2.977       

7        Bohemia– US$ 1.605

8        Sadia– US$ 1.469    

9        Ypê– US$ 1.399       

10      Natura– US$ 1.350   

Fonte: PropoMark

Inteligência Competitiva Saúde: Brasil perde 31,4 mil leitos em oito anos.

Mesmo com a expansão de vários hospitais privados nos últimos anos, o setor viu o número de leitos diminuir 10% entre 2010 e 2017. A redução significa 31,4 mil unidades de internação a menos no país.

Com essa queda, o país passa a ter 264 mil leitos particulares. Considerando também a rede pública, o volume total é de 409 mil leitos.

Segundo a Federação Brasileira de Hospitais (FBH), hoje há 430 hospitais particulares a menos do que em 2010. Durante esses oito anos, 1.797 fecharam suas portas e 1.367 foram inaugurados. Ao todo estão em funcionamento atualmente 4,4 mil hospitais privados no Brasil.

O investimento necessário para a construção de 31,4 mil leitos é da ordem de R$ 30 bilhões. “O déficit de leitos piorou nos últimos anos e, com a retomada da economia, pode haver um colapso nas cidades do interior, onde houve o maior volume de fechamentos”, disse Bruno Sobral de Carvalho, consultor responsável pelo levantamento realizado para a FBH.

O capital estrangeiro no setor hospitalar, cuja entrada foi permitida pela legislação em 2015, deve contribuir para reduzir esse déficit, mas, na visão de Carvalho, os investidores tendem a se interessar, inicialmente, pelas capitais. A queda no número de leitos caiu na seguinte proporção: Nordeste (19,3%), Norte (13,3%), Sudeste (12,9%) e Centro-Oeste (4%). No Sul, houve aumento de 2%. Segundo o consultor, a região teve esse desempenho porque abriga muitas instituições de saúde filantrópicas.

No Brasil, há dois leitos – incluindo o setor privado e o público – para cada 1 mil habitantes. A recomendação da Organização Mundial da Saúde (OMS) é que essa relação seja de três leitos para essa população. Dos 1,8 mil hospitais que interromperam suas atividades, cerca de 68% estavam localizados em cidades do interior do país e tinham menos de 50 leitos. Segundo especialistas, para que um hospital seja rentável é necessário ter no mínimo 150 unidades de internação.

No Brasil, mais da metade do setor privado têm até 50 leitos.

Um dos motivos para essa situação é o porte dos hospitais brasileiros que, devido ao seu tamanho, não conseguem ter escala e produtividade. Somente 8,3% possuem entre 151 e 500 leitos.

Num grupo de 49 grandes hospitais, o movimento foi contrário, com aumento de 24% no volume de leitos entre 2010 e 2017. “Fomos na contramão da queda observada em todo o país, que se deu principalmente nos leitos SUS”, informou a Associação Nacional dos Hospitais Privados, (Anahp), que reúne os 103 maiores hospitais do país.

Outro fator citado pelo setor hospitalar é a pressão das operadoras de convênios médicos, que vêm aumentando o prazo de pagamento.

Entre os 100 maiores hospitais do país, cujo poder de barganha é maior, as operadoras pagaram em 74 dias, o equivalente a uma semana a mais em relação a 2016, segundo a Anahp.

Ainda segundo a federação, 72% dos hospitais que encerraram as atividades tinham fins lucrativos. “Os impostos consomem 37,23% da receita. Os hospitais filantrópicos, que não têm tantos encargos, sofreram menos”, disse Carvalho.

No entanto, os hospitais privados que têm boa parte da receita vinda do SUS foram fortemente impactados. Cerca de 53% dos hospitais fechados, entre 2010 e 2017, tendiam pacientes SUS. A remuneração do governo cobre em média 40% dos custos médicos.

Fonte: Blog Alfredo Passos, via Valor Econômico.

O que é ZMOT?

O ZMOT (Zero Moment of Truth), o momento zero da verdade, é uma definição que o Google deu para quando o cliente procura um produto na internet antes de comprá-lo. Esse comportamento do consumidor é recente e a empresa só criou o termo em 2012. O momento de pré-compra passou a ser tão importante que não se encaixa apenas em lojas e consumidores finais, mas também se aplica a todos os setores, como B2B e B2C.

Antes, as empresas de marketing pensavam que o comportamento do consumidor só incluía 3 momentos: o estímulo, a prateleira e a experiência. No estímulo, o cliente vê um produto e sente a necessidade de comprá-lo, por exemplo, um homem vê a propaganda de um creme de barbear e pensa que quer experimentar. No momento prateleira, o homem vai até uma loja em que exista o creme de barbear e pede ao vendedor recomendações sobre ele. Na experiência, o homem usa o creme de barbear e passa a gostar da marca ou não.

Atualmente o público masculino ainda vê a propaganda do creme de barbear, mas, antes de ir à loja, procura informações sobre ele na internet. Esse momento de pré-compra se tornou comum no dia a dia dos consumidores. No passado, isso só acontecia com itens caros, como carros e aparelhos eletrônicos. Agora, as pessoas têm esse comportamento com produtos banais também.

Para medir a importância do ZMOT na vida do consumidor, a empresa de monitoramento de arquivos Shopper Sciences fez um estudo com 5 mil consumidores em 12 mercados, desde o alimentício até o financeiro. O resultado foi que, em 2010, o cliente usava cerca de 5 fontes de informação na internet para tomar a decisão de realizar uma compra. Em 2011, o número praticamente dobrou. O comprador utilizava mais de 10 fontes.

Fazendo a pesquisa na internet antes da compra, o consumidor quer saber quais são os comentários de outros usuários sobre o produto. Ou seja, a experiência de um consumidor pode se tornar o ZMOT de outro caso ele compartilhe o que achou do produto na rede. Um cliente passou a determinar se o outro vai comprar ou não, porque, se o primeiro passou por todos os momentos e teve uma boa impressão da marca, pode fazer uma avaliação e publicá-la. Essa informação vai ser acessada por outra pessoa, que só toma a decisão da compra depois que fizer a pesquisa.

Se você procurar um produto ou serviço no Google, provavelmente vai achar o que pesquisou antes ou marcas utilizadas previamente. No entanto, se fizer a mesma pesquisa, mas utilizando a palavra “melhor”, vão aparecer outros resultados, como sites que classificam as melhores empresas segundo os próprios clientes, vídeos de demonstração e produtos da concorrência. Tudo o que usa as avaliações de outros consumidores.

Portanto, o se encaixa entre o estímulo e a prateleira: primeiro o consumidor recebe o estímulo, depois procura o produto na internet para ir à loja e ter a experiência.

A sua empresa provavelmente deve ter políticas, metodologias, treinamentos e orçamentos para ganhar o consumidor nas fases de estímulo, prateleira e experiência. Porém você tem estratégias para o ZMOT? Mudar o modelo de marketing para incluir o momento de pré-compra é ganhar vantagem competitiva, porque assim é possível atingir consumidores que tomam a decisão de compra antes de entrar na loja.

Nessa era de reciprocidade, em que um consumidor ajuda o outro em sua pesquisa de mercado, a sua empresa tem que envolver os clientes com soluções para a realização da compra. Você precisa estar presente também no ZMOT, o que cria o potencial de gerar um relacionamento próximo com o seu cliente.

Se sua empresa obtiver essa conquista, consegue fazer com que o consumidor compre sempre os produtos da sua marca e isso é o que todo profissional de marketing quer.

Fonte: Bendita Filmes

Microsoft anuncia investimento de US$ 5 bilhões em Internet das Coisas.

A Microsoft vai investir US$ 5 bilhões em Internet das Coisas (IoT) nos próximos quatro anos. O objetivo é capacitar clientes a transformar seus negócios com soluções conectadas. As soluções de IoT podem proporcionar não só eficiências operacionais, mas também impactar a rotina diária de empresas e clientes.

Com a plataforma de IoT abrangendo nuvem, sistemas operacionais e dispositivos, a Microsoft acredita ser o momento de simplificar a jornada da tecnologia para que empresas, independentemente do tamanho, experiência técnica, orçamento, setor ou outros fatores, possam criar soluções confiáveis e conectadas que melhorem as experiências dos clientes e de negócios, além do cotidiano das pessoas em todo o mundo.

O comunicado da Microsoft cita estudo da A.T. Kearney, segundo o qual IoT levará a um aumento de produtividade de US$ 1,9 trilhão e gerar US$ 177 bilhões em redução de custos até 2020. Esse efeito será generalizado, de casas e carros conectados a fabricantes, cidades e serviços de utilidade pública inteligentes e muito mais.

A Microsoft também informa que o investimento anunciado nesta quarta-feira, 04/04, não interrompe os aportes que vêm sendo feitos em áreas-chaves, incluindo a proteção da IoT, a criação de ferramentas de desenvolvimento e serviços inteligentes para IoT e a fronteira, além de investimentos para ampliar nosso ecossistema de parceiros. Clientes e parceiros podem esperar novos produtos, serviços, ofertas, recursos e programas.

Atualmente, as ofertas de IoT da Microsoft incluem desde sistemas operacionais para dispositivos, serviços em nuvem para controlá-los e protegê-los até análises avançadas para obter informações e aplicativos de negócios para permitir uma ação inteligente.

Segundo o comunicado, empresas como a Steelcase, Kohler, Chevron, United Technologies e Johnson Controls estão inovando com a plataforma IoT da Microsoft, lançando novos produtos, soluções e serviços que transformam seus negócios.

A Johnson Controls transformou o termostato em um dispositivo inteligente que pode monitorar condições para otimizar automaticamente as temperaturas de um edifício. A Schneider Electric construiu uma solução para aproveitar a energia solar na Nigéria e usar nossa plataforma de IoT para fazer manutenção remota nos painéis, para manter literalmente as luzes acesas.

A Kohler criou uma nova linha de utensílios de cozinha e banho inteligentes que não são apenas luxuosos, mas mais econômicos. O Departamento de Transportes do Alasca está trabalhando com a Fathym, sediada no Colorado, para construir estradas inteligentes que monitorem as condições climáticas e possam alertar os motoristas e funcionários do governo sobre condições traiçoeiras.

Fonte: TI Inside

Usar dados para "provar que a ação foi efetiva": ser orientado a dados não é isso.

Há tempos estava para escrever sobre a evolução da área de Analytics no Brasil e não podia deixar passar depois de ir ao Think With Google 2018. 

Esse evento existe há anos, iniciou com uma visão mais voltada a insights de setor e utilização de formatos de mídia, depois falou-se bastante em YouTube, em seguida veio atribuição e, ano passado, foi a vez da era da assistência. Este ano, o tema foi "Data-Driven". Ok, esse termo é o que mais falamos na área de Analytics, não é novidade. A novidade é ter outras áreas da empresa falando sobre isso.

Além de estar bem claro o caminho que o Google está seguindo, é ótimo provocarem esse tema em todas as empresas.

O que acontece é que a área de Analytics cresceu muito nos últimos anos, hoje todas as empresas e agências investem minimamente na disciplina. Porém, muitas vezes a sua utilização ainda é, digamos, atrasada. Ao invés de usarem os dados para orientar ações, usam os dados para "provar que foram efetivas". Ser orientado a dados não é isso.

A área de Analytics não deve ser especialista em torturar os dados até que digam o que querem. Mas sim especialista em transformar dados em recomendações para a tomada de decisão. A utilização de dados deve orientar próximos passos para alcançar o objetivo traçado no início.

E aí está uma das principais dificuldades: definir qual é o objetivo. Em geral no Brasil, não somos treinados a fazer perguntas nas universidades, mas apenas a respondê-las. Então, quando temos que descobrir qual o real problema, determinar a principal pergunta, definir o objetivo, há uma certa dificuldade. 

No universo de agências, infelizmente ainda vejo muitas pessoas planejando e acompanhando campanhas em busca de impressões e cliques. E muitas agências que ainda possuem uma área de BI para fazer só relatórios. Ainda há muito o que se evoluir em atribuição, life time value e jornada do consumidor. O que precisamos não é apenas uma transformação digital, mas uma transformação cultural.

Uma das coisas que mais gosto é ver a evolução dos clientes no aprendizado de utilização de dados e de análises para tomadas de decisão. Essa evolução tem várias fases, não acontece do dia para noite, e é gratificante.

Espero que, com essa "nova era de dados" que vivemos, realmente há uma nova virada no mercado. Em que, de verdade, a área de Analytics não será apenas uma ponta do processo, mas estará no centro dele.

Fonte: Amanda Gasperini, Business Intelligence and Media Manager at Fbiz 

Varejo eletrônico: Big data ainda é o grande norte das novas tecnologias.

Nessa união entre os dois universos, quem ganha é o consumidor, que consegue um atendimento personalizado e assertivo por meio do uso de inovação e inteligência.

O ano de 2017 pode não ter sido dos melhores para a economia nacional. Porém, para o e-commerce o cenário não foi tão caótico. Mesmo com a crise, o setor movimentou R$ 59,9 bilhões, crescendo 12% em comparação com 2016. Já para 2018, a projeção é de alta de 15%, atingindo os R$ 69 bilhões transacionados, segundo estimativa da Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm). Dentre os motivos para essa expectativa, estão as novas tecnologias e suas aplicações, dando maior relevância para a área.

Atualmente, a tendência é que os mundos físico e digital estejam em sintonia. Hoje, com tecnologias de reconhecimento, lojas físicas já são capazes de identificar o fluxo de visitantes, mapas de calor e atratividade, gerando um grande número de dados que podem – e devem – ser utilizados pelos gestores para definir as estratégias comerciais para alcançar resultados melhores, como é feito no varejo virtual há anos.

Nessa união entre os dois universos, quem ganha é o consumidor, que consegue um atendimento personalizado e assertivo por meio do uso de inovação e inteligência. Na última edição da NRF em Nova Iorque destacaram-se duas frentes que, com uma boa capacidade de coleta e análise de dados, prometem revolucionar o varejo virtual:

Omnichannel

O termo, que ja vem sendo amplamente divulgado ha alguns, se mostrou promissor para os mais diversos setores. Um ponto importante que deve ser tratado de imediato e ainda não é bem praticado pelas marcas é a unificação da comunicação com o cliente. Ele transita entre o varejo físico e online de forma natural, a comunicação deve acontecer da mesma forma.

Um diferencial apresentado por vários players é o uso da tecnologia no varejo tradicional, aplicado principalmente ao Grocery. O cliente pode caminhar por um supermercado, por exemplo, e com uso de QR Code ou novas tecnologias de leitura possibilitam o consumidor a ter mais informações do produto que está comprando e ja montar seu carrinho virtual. Ao final de suas escolhas, ele procede para o check out online e faz o pagamento, sem precisar passar por uma fila até o caixa como acontece hoje. Para a garantia de que o consumidor está levando os produtos pelos quais realmente pagou, ele passa por uma mesa e através da tecnologia RFID é feita a leitura dos produtos comprados que são comparados com os pagos e assim finaliza o processo. Mais conveniência para o cliente, menos folha de pagamento para o varejista. Além disso, essa experiência irá gerar mais dados dos clientes para os estabelecimentos, podendo fazer cada vez mais ofertas personalizadas.

Inteligência Artificial

Desenvolvido pela IBM, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, o Watson está mais próximo do cotidiano das pessoas. Por meio do uso de Inteligência Artificial, consegue se aprimorar com frequência, aprendendo com as perguntas e respostas dos usuários, que podem interagir via texto, imagem ou voz.

Atualmente, essa tecnologia já vem sendo utilizada por alguns players. A tendência é que mais lojas virtuais façam uso dessa ferramenta para garantir maior assertividade e personalização no atendimento, uma vez que ele é capaz de se desenvolver para garantir a satisfação das pessoas que interagem com a máquina.

Fonte: ProXXima